Articol de: Lucia Lazăr, redactor
Cei 8 „T” în delegare ai lui Jim Cathcart:
Target (Obiectiv): cel căruia îi delegi înţelege obiectivul sarcinii, proiectului?
Tools (Instrumente): are instrumentele şi informaţiile necesare pentru a realiza sarcina?
Training (Instruire): are abilităţile potrivite pentru a realiza sarcina?
Time (Durată): dispune de suficient timp pentru noua sarcină, pentru încercări, greşeli, pentru a învăţa?
Truth (Adevăr): ştie cum arată imaginea de ansamblu?
Tracking (Urmărire): îţi cere feedback pe parcursul sarcinii să afle cum se descurcă?
Touch (Amprenta personală): îi oferi suport, încurajare, coaching?
Trust (Încredere): crezi că se va descurca?
O scurta poveste despre delegare
Când John şi-a început cariera de manager, a crezut că trebuie să demonstreze că le poate face pe toate. Ulterior, a fost promovat datorită atitudinii şi abilităţilor sale, aşa că a vrut să se asigure că toată lumea ştie că a urcat în ierarhie pe bună dreptate.
Ceea ce John a descoperit însă curând a fost că, spre deosebire de vechiul job, unde se concentra doar pe un singur proiect, acum, trebuia să „jongleze” cu cinci proiecte simultan. De asemenea, şi-a dat seama că nu se afla pe aceeaşi lungime de undă cu echipa, pentru că era ocupat să lucreze la toate aceste proiecte. A început să fie stresat şi a ajuns la concluzia că trebuia să renunţe la o parte dintre vechile sale responsabilităţi (dacă nu chiar la toate). Ca atare, a luat o pauză, şi-a făcut o listă cu toate proiectele şi le-a împărţit în „prioritare” şi „mai puţin prioritare”. Apoi s-a gândit la ce angajat ar putea să le preia. Însă nu era suficient că avea o echipă performantă.
Trebuia să ia în calcul şi alte aspecte, precum anumite detalii legate de proiecte şi un program de lucru. Ulterior, s-a întâlnit cu câţiva oameni din echipă: un supervizor, un documentarist foarte bun şi un expert tehnic. Spre surprinderea lui, aceştia au fost foarte entuziasmaţi. După un pic de coaching, John şi-a propus să nu se uite peste umărul lor şi să aibă încredere că îl vor ţine la curent şi că vor acţiona corect. Pentru a putea vedea cum evoluează fiecare proiect, a organizat din timp o serie de întâlniri.
Vestea bună este că proiectele, „ajutate” de un pic de coaching, au mers fără probleme şi au fost finalizate la timp. Ceea ce a descoperit John a fost nu numai că angajaţii săi au făcut o treabă bună, ci şi că astfel a reuşit să-i motiveze. De altfel, realizat că cei din echipa lui abia aşteptau să li se delege. Dacă până atunci, când nu împărţise proiecte şi task-uri, angajaţii îl văzuseră slab şi ineficient, din momentul în care a devenit dispus să delege şi să-i asculte, aceştia au început să se apropie din ce în ce mai mult de el. Însă cele mai bune lucruri au fost următoarele: nivelul de stres al lui John a scăzut; a început să împartă sarcinile într-un mod eficient echipei şi să gestioneze mai bine timpul, ca urmare a scăderii volumului de lucru; a putut, în sfârşit, să se concentreze pe responsabilităţile manageriale de zi cu zi. Cu alte cuvinte, a început să fie mai mult un manager-lider decât unul care doar deţinea toate responsabilităţile.
Epilog: în management există multe oportunităţi de a câştiga. Delegarea este una dintre ele, şi încă una foarte valoroasă. Aceasta nu presupune doar ca managerii supraîncărcaţi să renunţe la anumite proiecte şi sarcini, ci şi ca angajaţilor să li se ofere şansa să evolueze. Dacă un manager nu deleagă, atunci apar, inevitabil, stresul, probleme de multitasking şi un management ineficient. De asemenea, angajaţii nu au ocazia să crească, iar moralul lor scade. Dacă delegarea se face cu autoritate, încredere şi prin stabilirea unor obiective şi aşteptări clare, succesul este asigurat. http://www.masterclassmanagement.com/ManagementCourse-ShortStoryDelegating.html
Alte articole scrise de către Lucia Lazăr: Generalişti sau experţi? Generalişti experţi!
