Articol de: Gabriel Petrescu, Director Executiv al Fundaţiei Soros
Am lucrat atât cu companii, cât şi cu organizaţii nonprofit, în încercarea lor de a-şi defini viziunea. Astfel, am putut observa câteva diferenţe ce derivă din scopul fundamental diferit. În cazul companiilor, am constatat o oarecare lipsă de implicare a angajaţilor în definirea viziunii. Mulţi dintre ei, mai ales din multinaţionale, se consideră deconectaţi de la viziunea companiei, simţindu-se, nu fără motiv, la periferia sistemului, prea mici pentru a fi luaţi în seamă într-o chestiune atât de importantă. Angajaţii companiilor cu o structură a acţionariatului foarte redusă, deşi nu se mai află la periferia sistemului, consideră că viziunea este treaba patronului şi, de cele mai multe ori, se autoexclud, chiar dacă li se solicită părerea.
În cazul organizaţiilor nonprofit, oamenii aleg să lucreze în acest sector din convingere faţă de misiunea organizaţiei, pentru că împărtăşesc aceleaşi valori şi idealuri. De aceea, aparent, lucrurile se leagă mai uşor în cazul acestor organizaţii. Aparent doar, căci „diavolul este în detalii”.
Elaborarea viziunii necesită foarte multă imaginaţie. Einstein spunea că „imaginaţia este mai importantă decât cunoaşterea”. Mărturisesc că, atunci când trec la faza elaborării misiunii, în cadrul sesiunilor de training, constat că majoritatea participanţilor îşi pierd interesul, abandonează. Nu aş putea să fac comparaţie cu alte culturi, dar cred că suferim de o oarecare lipsă de imaginaţie atunci când vine vorba despre viitor, chiar şi atunci când este vorba de viitorul propriu. Este mai degrabă o lipsă de exerciţiu.
Conform metodologiei propuse de Collins şi Porras, viziunea anticipată are la rândul ei două componente: BHAG (Big, Hairy, Audacious Goals), reprezentând obiective măreţe, vizibile şi îndrăzneţe, şi o descriere plină de vitalitate.
În elaborarea viziunii companiei, trebuie să ne asigurăm că viziunea sau ţelurile noastre nu sunt nişte imagini umflate a ceea ce suntem acum. Pentru că, dacă este aşa, nu reprezintă decât o formă ascunsă a propriului nostru ego organizaţional, cum ar fi: să ne dorim să fim cea mai faimoasă, cea mai bogată sau ,,cea mai cea” organizaţie. De asemenea, trebuie să ne asigurăm că ţelurile noastre sunt dinamice, adică ţintesc spre o activitate în care suntem angajaţi şi prin care suntem conectaţi la alte organizaţii şi oameni, precum şi la societate în ansamblul ei.
Cel mai bun exemplu de viziune este cel al firmei Sony, elaborat în anii 1950. BHAG-ul (Big, Hairy, Audacious Goals) Sony este poate de neînţeles pentru noile generaţii, dar să nu uităm că, în anii ’50, Japonia era recunoscută pentru calitatea slabă a produselor ei. Or Sony şi-a propus „să devină compania cea mai cunoscută pentru schimbarea imaginii de slabă calitate a produselor japoneze”. Mai mult decât atât, a adăugat o descriere a viziunii plină de vitalitate şi convingere, reuşind să inspire şi să mobilizeze generaţii de japonezi: „O să creăm produse care vor ajunge pe pieţele din întreaga lume… O să fim prima companie japoneză ce va pătrunde pe piaţa din SUA şi o să ajungem distribuitori direcţi… Vom reuşi cu inovaţii la care companiile americane au eşuat – aşa cum este radioul cu tranzistori…”.
Un alt exemplu celebru este cel al General Electric, care, în anii ’80, şi-a propus „să devină numărul unu sau doi în orice piaţă pe care o deserveşte şi să revoluţioneze această companie astfel încât să aibă forţa unei companii mari, combinată cu supleţea şi agilitatea unei companii mici”.
Nu ştiu dacă cheia succesului în vremuri de criză constă în a fi vizionar. Cercetările din ultimii ani au arătat că acele companii care au o viziune societală se descurcă mult mai bine în vremuri grele decât cele a căror viziune are ca scop final doar profitul. Sunt foarte multe exemple de companii în Germania sau Olanda ai căror angajaţi şi-au arătat loialitatea faţă de ele acceptând de bunăvoie o reducere a salariilor sau extinderea programului de lucru. Asta şi pentru că, în alte momente de criză, când locurile de muncă le erau periclitate, compania şi-a onorat valorile, misiunea şi viziunea şi nu i-a trimis în şomaj, în ciuda scăderilor de profit înregistrate.
Nu întotdeauna, schimbarea echipei de vârf a unei companii poate atrage după sine modificări ale viziunii sale. Dădeam mai devreme exemplul Sony. În cei 60 de ani de când şi-a definit viziunea, s-au perindat nenumăraţi lideri la cârma companiei, iar viziunea nu s-a schimbat. Sunt situaţii, însă, în care modificarea viziunii este o necesitate. De multe ori, schimbarea echipei de vârf se produce din cauza lipsei unei viziuni care să motiveze oamenii din companie. De fapt, atunci când apare o divergenţă între viziunea organizaţiei şi leadership-ul acesteia, întotdeauna va câştiga viziunea, în special în situaţii de criză.
Dacă schimbarea strategiei de piaţă ajunge să influenţeze viziunea, înseamnă că acea companie are probleme serioase cu propria viziune şi că ar trebui să-şi revizuiască întreg ansamblul valori-misiune-viziune. În majoritatea cazurilor, organizaţiile funcţionează fără a avea o viziune. Nu este neapărat nevoie să ai o viziune pentru a exista. Însă diferenţa dintre companiile care se bucură de succes de-a lungul timpului şi cele ce se luptă permanent pentru a rămâne pe piaţă este dată de existenţa unui set de valori şi a unei misiuni care se păstrează nealterate de-a lungul timpului, asezonate cu o viziune societală, pe termen lung.
Cu discuţia despre discordanţa dintre viziunea declarată şi practicile unei companii în piaţă, intrăm pe un câmp minat. Dacă ajungi să-ţi pui problema în aceşti termeni, înseamnă că ai probleme serioase, fie de a înţelege de unde începe şi unde se termină etica în afaceri, fie de a înţelege viziunea propriei companii. Exemple în acest sens întâlnim adesea printre companiile din domeniul exploatării resurselor naturale sau printre cele cu un impact major asupra mediului. Mulţi lideri se zbat în a distila în formă scrisă misiunea şi viziunea propriei companii. Din păcate, majoritatea acestor descrieri nu sunt altceva decât un ghiveci de valori, credinţe, aspiraţii, obiective, strategii, filozofii şi practici. Să creezi contextul unei alinieri a oamenilor, valorilor, misiunii, viziunii, strategiilor, proceselor, resurselor şi infrastructurii este sarcina cea mai importantă pe care o are un lider. Dar primul pas pentru a face asta este să analizezi critic misiunea şi viziunea şi să le reformulezi, dacă este cazul, astfel încât să poţi crea contextul unei alinieri organizaţionale care să permită emergenţa unei companii vizionare.
(Foto: Sgt. Pepper57, www.flickr.com)
