Articol de: Magda Bunea, Coach, Senior Partner, BrainFitness
Sesiunile de coaching au fost solicitate de către o companie care activează pe piaţa de servicii financiare, pentru echipa ei de vânzări. Împreună cu organizaţia, am convenit ca efectele lucrului cu coach-ul să fie măsurate prin doi indicatori de performanţă urmăriţi de către management în evaluările lunare: numărul convorbirilor telefonice cu acelaşi client să scadă, numărul contractelor şi volumul vânzărilor să crească.
În orice echipă, există o formă mai accentuată sau mai subtilă de competiţie, în funcţie de scopul pentru care s-a creat echipa, scop care, la rândul lui, configurează structura şi atribuirea rolurilor.
Citește și Educaţia în afaceri – o abordare strategică
Atunci când echipa este constituită ca parte a unui proiect, având, practic, ea însăşi un mini-proiect de gestionat (sau un maxi-proiect, în cazul echipelor de directori), membrilor ei le sunt atribuite roluri, iar obiectivele de performanţă ale fiecăruia se potenţează reciproc. În astfel de cazuri, competiţia între membrii echipei este mică, iar faptul că ea se manifestă vizibil poate permite diagnosticarea rapidă a unor disfuncţionalităţi:
– fie la nivelul membrilor echipei – existenţa unor agende ascunse, răfuieli interpersonale, comunicare defectuoasă în cadrul proiectului, carenţe în abilităţile manageriale ale şefului de echipă;
– fie chiar la nivelul managerului respectiv, care poate cultiva o competiţie păguboasă pentru proiect, menită să îi permită să îşi ascundă incompetenţa prin tehnici mai mult sau mai puţin vizibile de manipulare. Divide et impera este, desigur, o tehnică creditată de succese istorice, dar una este teritoriul dat şi alta performanţa unei organizaţii, un „teritoriu” care poate să crească doar prin alinierea obiectivelor de activitate, de misiune, de viziune. Tratarea unor astfel de disfuncţiuni se face destul de rapid, printr-o intervenţie de team coaching, concomitent cu coaching individual pe obiective de schimbare bine definite pentru fiecare situaţie în parte.
Citește și Pasiunea pentru business este contagioasă
Un alt tip de echipă este cel în care obiectivul ei de performanţă este şi obiectivul specific de performanţă al fiecărui membru al ei. Este cazul echipelor din vânzări, în care încurajarea competiţiei reprezintă chiar un instrument managerial. Din păcate, de cele mai multe ori, rămâne cam singurul. Ca urmare, membrii echipei sunt „motivaţi” să fie primii, fără să se observe că, la nivel individual, motivaţia este negativă. Ea se traduce prin obiectivul „Să nu fiu al doilea (sau ultimul)”. Pentru că dintre cele patru emoţii recunoscute de orice persoană – frică, tristeţe, mânie, bucurie (după Paul Ekman, citat de Daniel Goleman) – trei au legătură cu o stare de disconfort, de nemulţumire. Omului îi este abătută atenţia de la ce vrea să facă la „cum să facă să nu se simtă rău”, adică motivaţia se referă la stare, nu la obiectivul de performanţă. Cea mai importantă schimbare în astfel de cazuri este trecerea de la asumarea vinovăţiei (sic!) la asumarea responsabilităţii personale, ca partener în echipă.
Studiu de caz
Firma care solicitase team coaching este una dintre puţinele preocupate de ceea ce Tom Peters numea „shine in the working together”. Iniţiativa şi cooperarea erau încurajate la toate nivelurile ierarhice. Şi totuşi, rezultatele arătau că se putea şi mai bine. Acest fapt era vizibil la nivel de „comportament” al echipei, care dădea semne de atitudini defensiv-agresive, dar şi la nivel de individ (apăreau frecvent „rutine” de desconsiderare a oricărui coleg care avea un insucces).
Citește și Patru secrete pentru motivarea angajaţilor
Am ales să aplic o abordare integrativă, care se bazează pe reflectarea asupra a ceea ce fac („critical thinking”) şi internalizarea unor afirmaţii ale celor recunoscuţi ca entităţi de referinţă în business şi coaching: trebuie armonizate interesul pentru valoare (identitate de piaţă) al companiilor cu interesul pentru identitate (valoare de sine) al indivizilor – Gallup Organization; respectiv cei mai mulţi dintre noi, inclusiv eu, avem nevoie să ni se reamintească frecvent puterea pe care o avem şi responsabilitatea (pentru rezultat) de a ne folosi mobilitatea (către optim) – Tim Gallwey (parantezele îmi aparţin).
Dat fiind specificul echipei, era esenţial să setăm un cadru de conlucrare „egal”, astfel încât oamenii să se raporteze necompetitiv la subiectul dialogului în echipă. Un astfel de subiect îl poate constitui o ocazie de învăţare. În munca lor, instrumentul principal este comunicarea, aşa că am propus o evaluare a modului în care fiecare receptează axiome general acceptate ale procesului de comunicare. Toţi au descoperit perspective noi despre stilul personal de comunicare, iar rezistenţa la schimbare a scăzut pentru că exista dovada că schimbarea aduce o creştere a performanţei şi că se poate şi altfel (aflau cum unii dintre ei făceau un lucru pe care ei încă nu îl ştiau sau nu îl considerau util). Astfel, au învăţat unii de la alţii şi au ales obiective individuale de atins, pentru care au alcătuit fiecare un plan de acţiune. Faptul că s-a contractat la nivel de echipă ca fiecare să fie pentru celălalt furnizor de feedback constructiv în atingerea obiectivelor personale a făcut ca discutarea obiectivelor echipei să se facă la un nivel ridicat de descriptivitate şi proactivitate – un cadru propice generării de soluţii.
Citește și Cum poţi fi lider în industria ta
Cu ajutorul întrebărilor de tip feed forward adresate de către coach, membrii echipei şi şeful lor au descoperit că nu vindeau ceva extrem de valoros pentru client, ceva ce nu era pe oferta de servicii, nu era nici de natură personală, ci chiar era un „produs” al echipei. A fost o situaţie de tip „team A-ha! Moment”, care a declanşat o viziune a muncii lor în care s-au simţit cu adevărat bine. Planul de acţiune pentru a atinge obiectivele echipei a fost realizat iute şi cu entuziasm. Şefului echipei i-a revenit sarcina să asigure suport de parcurs fiecărui coleg. Măsurarea indicatorilor de performanţă conveniţi cu firma, la o lună după sesiunea de coaching, a arătat atât scăderea numărului de convorbiri telefonice cu acelaşi prospect, cât şi creşterea numărului de contracte. În plus, a fost observată, la nivelul culturii organizaţionale, o schimbare în bine a comunicării cu angajaţii care participaseră la programul respectiv.
Coachingul de echipă facilitează alinierea obiectivelor, creşterea încrederii în interiorul echipei, aprecierea diferenţelor între membri, reduce comunicarea toxică de tip agende ascunse şi politici divergente, are o contribuţie majoră la dezvoltarea şi consolidarea unei culturi organizaţionale orientate pe performanţă şi foloseşte mai bine inteligenţa emoţională, socială şi cognitivă a membrilor ei. Dar, în cazul echipelor de competitori, este esenţial ca antrenorul să seteze un mediu de lucru bazat pe atenţie, conştientizare şi încredere şi orientat spre performanţă, învăţare şi bucurie. Iar pentru ca acest tip de interacţiune să devină natura echipei, este necesară „practica” ei sub supervizare: sunt necesare întâlniri de follow-up timp de trei luni, la intervale de timp din ce în ce mai mari, pentru a consolida autonomia – auto-conducerea. Aşa cum există mecanisme inteligente, care ştiu să reacţioneze autonom la mediu, este de dorit să existe echipe inteligente, cu un nivel ridicat de responsabilitate şi mobilitate.
