Articol de: Bogdan Putinică, Group Vice-President Global Services, ENEA AB
Aș spune că delegarea este unul dintre actele de management primare, care stă la baza oricărei organizații sau ierarhii. Ea funcționează de cele mai multe ori top-down sau lateral, pe diverse niveluri ierarhice și, în situații excepționale, bottom-up. De cele mai multe ori, delegarea este utilizată pentru a conecta în mod optim resursele de execuție cu activitățile/proiectele/task-urile potrivite. Alteori, este o metodă de a organiza activitatea într-o organizație sau într-un proiect.
Se împarte o problemă mai mare în bucăți mai mici, mai ușor de urmărit și rezolvat, și se distribuie într-o echipă. Regula de aur în ceea ce privește delegarea ar trebui să fie „activitatea potrivită, trimisă la resursa potrivită”. Spun de cele mai multe ori, pentru că, în realitate, delegarea poate deveni și un subterfugiu de execuție, o fugă de încărcare sau responsabilizare. Activitățile cele mai potrivite sunt cele cu un profund caracter executiv, de genul „a face” ceva. Activitățile pe care managementul nu le mai face în mod curent sau care nu sunt potrivite nivelului ierarhic sau operațional pe care ne aflăm se numără, de asemenea, printre cele care se pretează la a fi delegate. Există o forță naturală în orice organizație care impinge activitățile fie către resursele specializate, fie către resursele aflate mai jos.
Eu nu deleg aproape niciodată responsabilitățile directe, cele care sunt legate indisolubil de rolul sau funcția pe care o joc într-o organizație. Nu deleg responsabilitățile care implică riscuri sau decizii financiare importante. Nu deleg, de asemenea, decizii care ar implica firma, din orice punct de vedere. Avantajul imediat al delegării este scalabilitatea. Un bun manager ştie să delege eficient și obiectiv, astfel încât să nu devină un „bottleneck”, ci un canal performant pentru business. Un singur om, cu o echipă bună în jurul lui, sincronizată și pe aceeași lungime de undă, poate face „minuni”. Pentru mine, este un vector de accelerare a performanței rolului meu.
În mod categoric, delegarea prezintă şi dezavantaje. Un proverb modern spune „When you delegate, you get back what you follow-up”. Ar fi ușor să îi spui unui coleg „Te rog, fă acest lucru” și apoi să pleci în vacanță. Evident, poți primi înapoi o grămadă de surprize, inclusiv neplăcute. Deoarece persoana căreia îi trimiți un task spre execuţie nu este ca tine (nu îți delegi tie, ca să știi ce poți primi înapoi), rezultatele trebuie verificate și controlate cu atenție, pentru că, evident, responsabilitatea îți aparține ție, celui care a delegat. Pe aceasta nu o poți delega…
Împreună cu sarcinile, trebuie delegată şi autoritatea potrivită execuției lor. Doar să îi spui unui om „plătește salariile” nu este suficient, dacă nu îi dai uneltele și puterea executivă de a implementa sau duce la bun sfârșit sarcinile delegate. Sunt mai multe motive care contribuie la reticența în delegare. Primul și poate cel mai greu de crezut este certitudinea tinerilor manageri aflaţi la început de carieră că doar ei pot realiza task-ul respectiv cel mai bine.
Acest stil „one-man-show” este poate una dintre lecțiile cel mai greu de învățat de către antreprenori și unul dintre factorii cei mai importanți de succes. Este greu de lăsat din mână responsabilități și este și mai greu să înveți să ai încredere în alții, cu toate riscurile de a greși. Teama psihologică de a deveni inutil îi marchează pe acei executivi care sunt fie nesiguri de capacitățile lor de conducere și management, fie chiar slab pregătiți pentru rolul lor și realizează cumva acest lucru. Această teamă generează situații de risc semnificativ pentru o companie, acei oameni blocând căi de conducere și management într-o organizație și generând alocări neeficiente de resurse/task-uri. Și, nu în ultimul rând, rezerva faţă de delegare poate să vină din lipsa de înțelegere a scalabilității actului de management şi a accelerării performanței și execuției.
Încurajez delegarea la maximum. Este unul dintre lucrurile care generează viteză și agilitate. În fiecare moment, încercăm să răspundem cerințelor diverse ce vin din partea clienților noștri interni și externi, punând oamenii potriviți la locul potrivit, punând expertul dintr-un domeniu să răspundă la întrebările și provocările la care se pricepe cel mai bine și, nu in cele din urmă, încercând să multiplicăm capacitatea organizației de a servi mai mulți clienți cu aceleași resurse și în același timp. Adesea, se deleagă mai ales către anumite persoane. Îmi place să glumesc cu aceste staruri performante, spunând că este aproape un blestem ceea ce li întâmplă.
Cu cât ești mai bun, cu atât vor gravita natural către tine mai multe lucruri. Este o reacție organică a oricărei organizații aceea de a extrage maximum de valoare de la resursele sale cele mai bune. Uneori, cu riscul asumat de a epuiza acele resursele ultrarapid. Delegarea este foarte prezentă la nivelurile superioare ale unei organizații. Se spune că „the worst enemy of management is doing”. Cu cât cobori mai mult într-o organizație, cu atât mai mult delegarea se transformă în execuție și raportare către nivelurile superioare.
Eu deleg ultrarapid. Pe loc. Instant. Sper că reușesc să deleg atât puterea și determinarea de a rezolva situațiile de zi cu zi, cât și energia și motivarea de a face o treabă bună. Îmi acord suficient timp pentru a mă asigura că ceea ce deleg este clar, bine poziționat în contextul de business și că sunt prezente toate elementele de succes ale unei delegări eficiente: ce, până când, rezultatul așteptat, acces la resurse și autoritate.
Niciodată nu mi-a fost teamă că pierd controlul. „You get back what you followup”. Fac follow-up activ și continuu, pe toate nivelurile și, uneori, chiar încrucișat. Fac coaching continuu cu cei cărora le deleg, pentru a-i ajuta ori de câte ori apar situații neprevăzute. Nu las niciodată task-urile cu risc ridicat să fie prea departe de mine. Și sper că am reușit, după ceva ani și încercări ratate, să fi format o super-echipă, The dream team. Împreună, funcționăm ca o mașinărie precisă și bine unsă, în care succesul meu este, de fapt, succesul echipei pe care o conduc.
