Ce preferă echipa: liderul sau managerul?

Ce preferă echipa: liderul sau managerul?

Dezbaterea despre echilibrul dintre cele două abordări este foarte la modă. Văd, de altfel, organizaţii care fac instruiri de leadership, ceea ce mă determină să cred că multora le lipsesc liderii pentru echipe.

Când spun acest lucru, mă gândesc la o persoană minunată, pe care am întâlnit-o şi care mai întâi de toate era lider. Principalul obiectiv al acestui manager era să le insufle oamenilor credinţa şi viziunea despre perioada care avea să urmeze, despre cât de echilibrate şi eficiente vor fi toate în organizaţie, despre cum toţi angajaţii vor termina ce au de făcut în orele de muncă şi cum le va face mare plăcere să vină la serviciu chiar şi atunci când vor exista perioade mai pline. Managerul cu care lucram era foarte respectat de echipa lui, iar aceasta era una dintre cele mai motivate pe care le cunoşteam. Îmi imaginez că poate sunt multe organizaţii unde managerii asigură doar cursul lucrurilor – doar pentru asta sunt plătiţi oamenii, nu-i aşa? Nu este însă cazul despre care vă povestesc.

Ce s-a întâmplat în această conjunctură unde exista multă comunicare activă şi împărtăşire frecventă a viziunii? Oamenii nu au avut încredere, iniţial, în faptul că lucrurile vor urma cursul despre care li se spunea. Întotdeauna exista acel ţel explicit, dar spre care se părea că ei nu ajungeau niciodată. Trăiau pentru un viitor pe care nu îl vedeau. Schimbarea imunităţii la viziune şi motivare nu s-a produs imediat. A fost nevoie de multe proiecte, dead-line-uri, transferuri, KPI-uri până când angajaţii au început să spună: “da, ştim, va fi o zi când…”, “da, scopul nostru este să facem un efort care să…”, “da, ştim, de când auzim asta…”.

Care este, deci, echilibrul perfect dintre abilitatea managerială şi cea de leadership când vorbim despre echipe?

În cazul despre care vă povestesc, liderul a luat decizia nu doar să aducă mai mult în prezent cele promise, ci şi să se asigure că ceea ce s-a stabilit se întâmplă. A ajuns la concluzia că echipa nu putea fi condusă doar de el spre obiectiv şi că viziunea finală nu era suficientă. A elaborat o strategie despre cum să implice toată echipa, astfel încât fiecare să fie responsabil de paşii pe care urma să îi facă spre acel ţel comun. De asemenea, a realizat şi un plan de management al strategiei, adică planul tactic care urma să ducă echipa unde îşi dorea. Apoi a fost nevoie de un alt antrenament: acela de a asigura că lucrurile se întâmplă conform programului, timpului şi planului stabilit… A fost necesară o ierarhizare a priorităţilor şi obiectivelor companiei, dar şi o împletire armonioasă a acestora în rezultate săptămânale, lunare, trimestriale. Abilităţii de leadership i-a fost adăugată cea de management.

Cât de toleranţi suntem când vorbim despre schimbare?

Tot acest demers pare simplu, nu-i aşa? Din exterior, totul poate părea astfel. Putem avea aceeaşi impresie şi când urmărim un meci de fotbal la televizor. Diferenţa este însă între ce simt şi trăiesc cei din teren faţă de cei din tribune… Am făcut această paralelă ca să subliniez faptul că, oricât de simplu ar părea din exterior ca fiecare să ajungă la anumite concluzii, în interior e nevoie de timp, muncă şi perseverenţă. Aceasta pentru că există o imunitate naturală la schimbare, chiar dacă ea este spre beneficiul nostru sau al companiei.

Eu apreciez şi preţuiesc nespus conştientizarea şi asumarea, care sunt greu de dobândit. Abia după ce le ai poţi merge mai departe, spre punerea în operă a planului de transformare, care ia şi el timp, efort şi presupune, câteodată, achiziţia de noi abilităţi.

Trăgând o concluzie legată de alegerea dintre lider şi manager pentru echipă, voi spune următoarele: este nevoie de o balanţă personală şi de un plan şi mai personal pentru ca acestea două să fie echilibrate şi să dea rezultate maxime împreună.

În cazul vostru, cum e?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •