Contractul din spatele contractelor

Contractul din spatele contractelor

Pe vremuri, negustorii îşi pecetluiau afacerile cu un legământ nescris şi o strângere de mână. Astăzi, pe marea scenă a tranzacţiilor financiare globale, în lumea complicată şi multifaţetată a marilor firme, unde zeci de semnături, parafe şi avocaţi garantează securitatea proiectelor, se mai păstrează ceva din acel garant invizibil?

Încrederea face parte din categoria ingrată a conceptelor la care ne raportăm într-un mod paradoxal. Pe de o parte, simţim – şi cuvântul nu este ales la întâmplare – că îi înţelegem foarte bine semnificaţia, noi şi cei cu care comunicăm. Pare genul de fenomen psihologic la care ne raportăm intuitiv. Cu siguranţă, ştim – mai bine ca oricine – când avem sau nu încredere, avem o relaţie personală, plină de certitudini, cu prezenţa interioară a acestui sentiment. Pe de altă parte însă, ne este greu să dăm o definiţie conceptului. Ca şi cum vorbele nu ar merge uşor mână în mână cu trăirea asociată îndeobşte încrederii.

Psihologia s-a ocupat mai bine de acest lucru, la fel şi sociologia. Însă demersurile teoretice din sfera de business au început relativ recent să acorde o importanţă explicită analizei acestui fenomen. Importanţa prezenţei încrederii în afaceri a fost, cu toate acestea, recunoscută dintotdeauna.

De la intuiţie la concept, ­încercare de definire

Dicţionarul Oxford al limbii engleze spune că încrederea înseamnă „a avea siguranţă (confidence) sau a te baza pe o anumită calitate sau pe un anumit atribut al unei persoane sau al unui lucru”. Aşadar, deşi este vorba despre o stare foarte personală, intimă, ea este esenţial relaţională, îndreptată spre o acţiune, un seamăn, un obiect etc. Ea poate fi, de asemenea, dispoziţională, în funcţie de propriile noastre trăiri interioare tranzitorii sau de inputul primit din exterior, direct de la obiectul, persoana, acţiunea faţă de care suntem încrezători. Acest sentiment poate fi proiectiv – înzestrăm pe cineva sau ceva cu el, apriori – sau experienţial – îl căpătăm în urma interacţiunii cu cineva sau ceva.

Natura încrederii

Aceasta poate fi epistemică, legată de valoarea cunoaşterii pe care o presupune, behaviorală – adică ţinând de elemente de comportament, de relaţionare – şi emoţională. Cea epistemică se referă, în cadrul organizaţional, la chestiuni precum:

  • corectitudinea şi valoarea informaţiilor furnizate. Acestea trebuie să fie – indiferent cui sunt adresate – utile, detaliate, adecvate, accesibile etc.;
  • capabilităţile profesionale şi personale ale angajaţilor, indiferent de nivel. Aceştia trebuie să fie bine pregătiţi, deschişi spre formare, apţi să transmită în mod adecvat ceea ce ştiu etc.

Tot în acelaşi mediu, cea comportamentală ne trimite cu gândul la elemente ca:

  • buna relaţionare cu colegii, indiferent de nivel sau de tipul de sarcină. Membrii organizaţiei trebuie să fie civilizaţi, politicoşi, buni comunicatori, buni membri de echipă, prezenţi în ceea ce este de făcut etc.
  • raporturi pozitive ale organizaţiei cu angajaţii. Aceasta trebuie să ofere un mediu bun de lucru, condiţii decente de muncă, respect celor care lucrează în cadrul ei etc.

În sfârşit, încrederea de tip emoţional se referă, tot atunci când vine vorba despre sfera organizaţională, la stări ca:

  • asertivitate, echilibru emoţional personal, calm, motivaţie, răbdare etc.

Investim, aşadar, cu încredere oamenii, obiectele, procesele cu care intrăm în contact în funcţie de aceste trei categorii. Sunt contexte în care avem nevoie să ştim că ne putem baza cognitiv pe o informaţie, o persoană, o activitate şi altele, contexte în care elementul acţional primează pe lista noastră de priorităţi. Este nevoie, deci, să fim convinşi, relaxaţi, într-o măsură mai mică sau mai mare, relativ la ceva de ordin practic. Şi, desigur, vrem întotdeauna să ne simţim „cum trebuie” emoţional, avem nevoie de o astfel de garanţie. Evident, cele trei naturi se intersectează, se interconectează şi niciodată nu putem spune că avem nevoie doar de una dintre acestea, indiferent de motivul pentru care se pune problema încrederii. Distincţia este, mai degrabă, metodologică, menită să pună un accent în funcţie de priorităţi (de cunoaştere, de acţiune, psihologie).

De la om la organizaţie

Atunci când se pune problema analizei încrederii în sfera de business, trebuie ţinut cont de dificultatea metodologică de a trece de la o stare eminamente interioară, individuală, subiectivă, la un nivel instituţional, obiectiv, artificial creat, colectiv. În universul afacerilor şi al muncii în general, se pune problema nu doar a încrederii interpersonale, ci şi a trecerii de la nivelul personal la cel organizaţional şi, desigur, interorganizaţional (colectiv-colectiv, adică, implicit, de la o instituţie la alta).

În context extern, această stare poate fi operaţionalizată prin criterii precum siguranţa (reliability), predictibilitatea şi echitatea (fairness). Cercetătorii Ring şi Van de Ven propun următoarea definiţie: încrederea înseamnă siguranţa (confidance) sau predictibilitatea în aşteptările cuiva privind comportamentul altei persoane, siguranţa (confidance) privind intenţiile bune (goodwill) ale altei persoane. Încrederea mai este văzută de cercetătorii Anderson şi Weitz ca aşteptarea relativă la faptul că un actor poate prezenta siguranţă în sensul îndeplinirii obligaţiilor avute (într-un joc relaţional organizaţional).

În urma unei cercetări privind raportul dintre încrederea interpersonală şi cea interorganizaţională, A. Zaheer, B. McEvily şi V. Perrone au ajuns la următoarea concluzie: se pare că cea interpersonală are, într-adevăr, un rol important în relaţiile de business, dar aceasta este cu adevărat susţinută de cea interorganizaţională. Cele două tipuri de încredere sunt strâns legate, însă operează diferit şi au, fiecare, trăsături specifice. Cea de-a doua oferă în timp garanţii, determinând costuri scăzute în procesele de negociere, reducând dezavantajele rezultate în urma situaţiilor conflictuale şi susţinând, implicit, premisele unei interacţuni performante. Aceasta deoarece, chiar dacă actorii se schimbă, raporturile dintre rolurile acestora, armonia la nivel de structură, aşteptările pozitive menţin credibilitatea, dacă ea a fost deja obţinută. Cercetătorii amintesc, de altfel, reacţia unui manager intervievat pentru acest studiu: „Chiar dacă eu pot pleca de pe acest post, relaţia (dintre firmele noastre) va continua, având în vedere că ceea ce facem împreună e dincolo de ceea ce presupune unul, doi oameni. De-a lungul anilor, au existat o serie de persoane care au lucrat laolaltă”.

Concluzia cercetătorilor este că, deşi încrederea interpersonală la nivel organizaţional este importantă, ea îşi sporeşte importanţa şi virtuţile numai în conjuncţie cu cea interorganizaţională, care este colectivă.

Nu este uşor să mai fim încrezători

În mod evident, criza economică din ultimii ani şi schimbările pe care le-a adus aceasta au afectat gradul de încredere „economică” a tuturor. Există suspiciune, anxietate, descurajare. Oamenii sunt circumspecţi când vine vorba despre continuitatea lor ca membri ai organizaţiei din care fac parte, ca persoane capabile să investească financiar în propriul lor viitor, în calitate de clienţi ai unor instituţii, ca antreprenori sau freelanceri, indiferent dacă sunt la început sau la sfârşit de carieră. Acest sentiment de insecuritate, această lipsă de optimism, îşi poate lăsa amprenta asupra relaţiilor de muncă, la toate nivelurile, asupra locului de desfăşurare a acesteia, a proiectelor.

Încrederea este o valoare. Astfel că un mediu de lucru cu o bună cultură organizaţională presupune şi păstorirea, sădirea, păstrarea acestei stări a angajaţilor. Unii susţin că încrederea este un dat, apriori, o stare de deschidere spre cineva sau ceva. În acest caz, ceea ce îi rămâne de făcut unei organizaţii este să menţină ceea ce există deja. Alţii susţin, dimpotrivă, că acest sentiment se câştigă. O provocare ar fi să ne gândim ce este mai dificil: ca cei pentru care muncim să facă tot posibilul să nu ne piardă, de vreme ce suntem deja de partea lor, sau, mai degrabă, să ne aducă alături de ei?

Charles Green, fondator şi CEO al Trusted Advisors Associates, afirma că „o organizaţie care are un nivel înalt de cultură a încrederii trebuie să se poarte într-o manieră demnă de încredere, dar şi să fie foarte bună în a avea încredere în ceilalţi. Astfel că, la nivel intern, cu partenerii şi angajaţii, trebuie să fii în stare să scapi de paranoia şi să crezi în rapoartele primite şi în parteneri că fac ceva, decât să devii maniacal din motive legate de performanţă sau de pierderea controlului.

Pe de altă parte, este evident că trebuie să fii, la rândul tău, demn de încredere”.

Tipuri de încredere

Putem vorbi despre această stare în mai multe tipuri de raporturi organizaţionale:

  • angajat-angajat;
  • angajat-manager;
  • angajat-proiect/sarcină de lucru/produs;
  • manager-proiect/sarcină de lucru/produs;
  • angajat-organizaţie (cultură, valori, strategie, misiune, imagine etc.);
  • manager-organizaţie (cultură, valori, strategie, misiune, imagine etc.);
  • organizaţie-client;
  • angajat-client;
  • manager-client;

Charles Green propune, de asemenea, patru criterii pentru măsurarea gradului de încredere în relaţia client-angajat/manager:

1. Focusarea pe client

Banii sunt un produs secundar al succesului, nu invers. Cei cărora li se furnizează bunuri sau servicii nu trebuie să se simtă niciodată neglijaţi, puşi pe locul doi, ca nişte spectatori prinşi în jocul obsesiv de câştig al organizaţiei la care apelează. Cu alte cuvinte, clienţii trebuie să simtă că sunt o prioritate, că sunt respectaţi, ascultaţi, înţeleşi.

2. Colaborarea

Lecţiile învăţate de acasă, de pe băncile şcolii, din experienţa anterioară, nu sunt întotdeauna cea mai bună sau singura strategie. Clientul trebuie să fie tratat ca un membru activ al unei echipe care are ca obiectiv satisfacerea nevoilor lui. Soluţiile, propunerile lui pot fi nu doar cu adevărat utile, dar receptarea lor  poate fi un bun liant al încrederii.

3. Transparenţa

Acest lucru înseamnă, fără prea multe vorbe în plus, că o condiţie fundamentală pentru menţinerea sau dobândirea stării de încredere este onesitatea, deschiderea în orice sens al cuvântului (cognitivă comportamentală, emoţională).

4. Cadrul de timp (timeframe)

Tranzacţiile dintre client şi furnizor nu sunt simple afaceri, ci relaţii interumane. Ele sunt pregătite înainte de momentul efectiv al desfăşurării lor şi nu se încheie odată ce întâlnirea respectivă a luat sfârşit. Conexiunea, socializarea, răbdarea, investirea în a-l cunoaşte pe client dincolo de nevoia strictă care îl aduce la masa de discuţii sunt elemente fundamentale pentru cimentarea unei relaţii autentice de încredere.

Studiu de caz

Leadership şi încredere

Iată, în rândurile de mai jos, relatarea pe scurt a unui proiect de cercetare statistică şi de interpretare a condiţiilor ce influenţează încrederea organizaţională.

Interaction Associates este o firmă de consultanţă din Boston care oferă servicii în sfera resurselor umane şi a leadershipului. Din anul 2009, ea a demarat un proiect de măsurare a gradului de încredere a angajaţilor în propriii lideri, manageri aflaţi, totodată, pe trepte superioare ierarhic. Anul acesta, procentajul celor care s-au declarat încrezători faţă de superiorul ierarhic a atins cea mai joasă cotă.

Drept urmare, Interaction Associates, alături de Human Capital Institute, a decis să „coboare” în piaţă, pentru a înţelege mai bine fenomenul.

Astfel, au fost trimise întrebări pentru 400 de angajaţi din 300 de companii. Ţinta a fost exhaustivă: de la organizaţii mici, de sub 1.000 de oameni, la multinaţionale de 20.000 de lucrători, de la firme ce oferă produse de manufactură la cele care sunt focusate pe servicii financiare.

Au fost puse 82 de întrebări online, printre care unele de tipul:

  • are organizaţia un leadership eficient la nivel de top?
  • organizaţia respectă intervalele temporare pe parcursul derulării unui proiect?
  • organizaţia ţine cont de caracterul fix al obiectivelor stabilite iniţial sau le schimbă de-a lungul proiectelor?

Numai 27% dintre cei care au răspuns au afirmat că au, de pildă, un grad mare de încredere în organizaţia din care fac parte şi în managementul acesteia, spre deosebire de procentul de 39% din 2009. La întrebarea dacă ­leadershipul este relevant – la locul de muncă –, numai 31% au răspuns afirmativ, faţă de cei 50% din 2009. În sfârşit, la întrebarea dacă organizaţia unde lucrează este foarte deschisă către colaborare, numai 32% au dat răspunsuri afirmative, comparativ cu cei 41% de acum trei ani. Statistica pare să ne ghideze spre ideea că există o legătură între încrederea internivelară şi performanţa companiei.

Aceasta pentru că proiectul face diferenţa între organizaţiile cu profit scăzut (LPO) şi cele cu profit ridicat (HPO). Criteriul este creşterea, respectiv scăderea cu măcar cinci procente a profitului din anul precedent.

Într-adevăr, s-a constatat o coincidenţă între angajaţii respondenţi care lucrau la HPO-uri şi optimismul lor legat de încrederea în leadership şi, respectiv, cei din LPO-uri şi pesimismul lor privind acelaşi criteriu.

Astfel, 41% din prima categorie au afirmat că „da”, organizaţiile lor au un leadership efectiv, spre deosebire de doar 26% din ce-a de a doua.

La întrebarea privind gradul de colaborare, cei din sfera HPO au răspuns pozitiv în proporţie de 37%, în timp ce numai 30% dintre LPO-işti au afirmat la fel.

Prin urmare, putem specula că valoarea productivităţii (ex.: profitul luat drept criteriu) unei organizaţii şi cultura ei (ex.: colaborarea, considerată standard) determină sporirea încrederii angajaţilor în nivelurile superioare de conducere? Datele ne dau voie să raţionăm în această direcţie, la fel şi intuiţia.

În loc de concluzie, ecuaţia încrederii

Tot Charles Green propune o formulă care poate da seama de ingredientele esenţiale ale acestei stări – atunci când vorbim despre relaţia dintre client şi furnizor – şi de modul cum se combină acestea. Dar, esenţial, ea funcţionează foarte bine ca un criteriu pentru ceea ce înseamnă încredere în general, dincolo de jocul specific al raporturilor de afaceri. Până la urmă, trăim alături de semenii noştri într-o permanentă relaţie de cerere şi ofertă, negociind bunuri efective, palpabile, dar şi mai subtile (sentimente, proiecte, amintiri):

  • T (trustworthiness) – gradul de încredere al clientului faţă de consultant, furnizor;
  • C (credibility) – credibilitatea exprimată prin cuvinte;
  • R (reliability) – siguranţa exprimată acţional;
  • I (intimacy) – starea de securitate internă resimţită în actul de încredinţare;
  • S (self-orientation) – atenţia asupra celuilalt.

Componentele C şi R sunt raţionale, sunt despre lucruri concrete, despre ce este, într-un grad mai mic sau mai mare, material, demonstrabil. În contrast cu acestea, I şi S se referă, mai degrabă, la latura emoţională, subiectivă, intuitivă a procesului. Mulţi dintre noi tindem în mod natural să luăm în considerare mai degrabă unele din aceste elemente – în defavoarea altora – atunci când se pune problema încrederii.

Şi, cu siguranţă, cei mai mulţi tind să ignore partea de jos a funcţiei. Ea are şi un rol etic semnificativ, reamintindu-ne că, fără a ne pune în locul celuilalt, fără a fi prezenţi în mod autentic în relaţia cu acesta, nu putem pretinde ca încrederea să funcţioneze cu adevărat. Ca orice act relaţional, ea este o cale cu două sensuri.