Cum aduc liderii nonconformişti succesul companiilor

Companiile si departamentele de HR au datoria de a identifica acesti performeri

În Germania, managementul de top este selectat mai degrabă din rândul generaliştilor, decât din cel al experţilor într-un domeniu sau două, care au talent şi viziune. Companiile pun mai mult accent pe capacitatea acestora de adaptare la mediu, decât pe gândire originală şi dotări speciale, deplânge Uta von Boyen, trainer de management, consultantă strategică pentru întreprinderi şi specialistă în coaching, într-un articol publicat de Spiegel.  

Experta germană constată că sistemul de educaţie german este axat pe medie, iar companiile şi instituţiile pun mai mare preţ pe constanţă, adaptabilitate şi pe abilităţi generaliste, decât pe capacitate de inovare, creativitate şi talent.

În procesul de recrutare, contează media generală din ultima formă de învăţământ absolvită şi etapa de Assessment Center, menită să testeze capacitatea de adaptare prin exerciţii care presupun rezolvarea unor sarcini tipice pentru job, grupuri de discuţii, simularea unui interviu cu subordonaţi sau clienţi, probleme de analiză şi de luarea deciziilor, exerciţii de prezentări orale, exerciţii de comunicare scrisă. Scopul este minimizarea punctelor slabe, nu constatarea punctelor tari.

Uta von Boyen consideră că tocmai „spiky leaders”, liderii specialişti şi nonconformişti, sunt descurajaţi de acest proces de selecţie, deşi ei ar putea contribui la succesul companiei, mai ales în vremuri de recesiune.

„Aceşti inadaptaţi, cu personalităţi puternice şi cu slăbiciuni şi puncte forte evidente, aşa numiţii Spiky leaders sau Peak Performers, pot dinamiza echipele în care sunt plantaţi, pot veni cu idei noi, îndrăzneţe şi pot duce la progresul business-ului. Ei pot trage după ei o echipă bună”, explică experta care crede că cei mai buni CEO sunt cei care excelează în unul sau două domenii, nu cei care sunt ok la toate.

Importanţa echipei

În opinia ei, companiile şi departamentele de HR au datoria de a identifica aceşti performeri şi de a le căuta un loc adecvat în companie, în care să fie de folos. Secretul este de a-i plasa într-un post în care să nu-şi piardă strălucirea.

În acest scop, Uta von Boyen propune 4 soluţii:

1. Liderul nonconformist nu trebuie îngrădit în talentele sale.  

2. Slăbiciunile lui evidente trebuie compensate de ceilalţi membri ai echipei din care face parte. 

3. Liderii Spiky nu trebuie să fie mai mulţi într-o echipă.  În plus, echipa de conducere nu trebuie să fie formată din oameni care sunt buni în acelaşi domeniu.

4. Conducerea strategică a organizaţiei indică pe ce post, câţi şi ce lideri sunt instituiţi. Dacă reuşeşti să integrezi un asemenea peak performer într-o organizaţie, acesta este un mare câştig pentru toţi, dar trebuie iniţiată şi o schimbare culturală deoarece altfel acesta este respins de colegii de echipă.

Consultanta germană concluzionează că tocmai în criză companiile de succes ale viitorului ar trebui să nu mai promoveze şi să mizeze pe lideri şi manageri adaptaţi individual, ci pe echipe eficiente impulsionate de un lider nonconformist, care în asemenea momente de mari provocări pot duce lucrurile înainte.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •