Delegare şi control

Delegarea sau transferul de autoritate / responsabilitate este unul dintre procesele-cheie ale managementului eficient.

Delegarea sau transferul de autoritate / responsabilitate este unul dintre procesele-cheie ale managementului eficient. Departe de a însemna „scăparea hăţurilor din mână”, delegarea eficientă presupune un transfer de încredere, o investiţie în dinamica competenţelor din echipă şi un control mai subtil.

Delegarea eficientă, pe lângă faptul că ajută la dezvoltarea echipei, oferă timp managerial preţios, care poate fi dedicate fructificării oportunităţilor de piaţă, networkingului, (re)designului de procese, elaborării de strategii etc. Fără a spune că evităm aventura, majoritatea ne dorim să ţinem riscurile sub control. Este evident că nu poţi obţine mai mult fără a risca.

Însă cât de mult putem risca fără „a risca”? Există tipuri de miză care presupun o anumită formă de delegare? Există mentalităţi (paradigme) care împiedică delegarea? Situaţiile din viaţa profesională sunt atât de complexe încât un răspuns simplist devine inadecvat. În privinţa delegării, avem două extreme:

1.  pe de o parte este managerul, care spune „doar eu ştiu să fac cel mai bine acest lucru” (ceea ce s-ar putea să fie foarte adevărat) sau „nu pot să am deocamdată încredere în nimeni din echipa mea”(ceea ce ar putea, din nou, să fie foarte adevărat). Mai mult ca sigur, în acest caz, nu va delega. Iar pe moment, lipsa delegării s-ar putea să fie decizia potrivită. Însă dacă peste câteva luni lucrurile rămân în acelaşi stadiu, atunci avem nu doar o problemă de supraîncărcare cu sarcini operaţionale, ci şi una de înţelegere a rolului de manager – şi anume aceea că prin delegare obţin rezultate prin intermediul celorlalţi.

2. pe de altă parte, avem micromanagementul, în care se oferă prea multă informaţie, coordonare, verificare a muncii şi revizuirii rezultatelor. În acest caz, managerul „a cumpărat” ideea delegării, însă, din teama de a nu pierde controlul, ajunge să fie un fel de părinte mult prea grijuliu sau un control-freak. Unele voci vor spune că unii oameni se hrănesc prin a fi prezenţi în tot şi toate,
altele – că o astfel de atitudine este prea stresantă şi că există şi alte satisfacţii în viaţă. Decideţi voi ce vi se potriveşte.

Mentalităţi care împiedică delegarea?
Iată câteva:
„Nu este cinstit să cer cuiva să facă ceea ce eu nu aş vrea să fac” – este o falsă dilemă şi pleacă de la binecunoscuta zicală „Nu face altora ce ţie nu îţi place”. Însă aceasta se referă la un comportament social: fii politicos ca să ţi se răspundă cu politeţe, fii generos ca să primeşti şi tu cadouri, deschide uşa ca să nu ţi se trântească prea des în nas etc. Adevărul este că întotdeauna vei delega sarcini care au ajuns să fie rutină şi vei păstra sarcinile interesante şi provocatoare. Întrebările corecte care trebuie puse sunt: ce sarcină aş putea delega? cine are potenţial şi interes de dezvoltare în direcţia sarcinii? când şi cu ce aş putea să-mi ajut colegul să poată să îşi assume în viitorul apropiat o asemenea sarcină?

„Trebuie să ştiu în detaliu ceea ce se întâmplă în fiecare colţ al departamentului meu pentru a putea răspunde instantaneu la orice întrebare pusă de managementul superior” – de cât timp ai nevoie ca să ştii tot ceea ce se întâmplă? Omniprezenţa şi omniscienţa sunt dificile chiar şi la zei. Eşti sigur că nu îţi canibalizezi preţiosul timp cu sarcini de o importanţă moderată? Cât de important este să răspunzi instantaneu? Cât de grav poate fi un răspuns de genul „Suntem în grafic. Dacă ai nevoie de cifre mai detaliate, ţi le pot oferi în X minute?” Cum gestionezi aşteptările şi comportamentul şefului tău fără să faci compromisuri dureroase legate de timpul de care dispui?

„Lucrez mult mai mult decât oricine altcineva din departamentul meu” sau „Nimănui nu îi pasă suficient de tare încât să facă munca aşa cum trebuie” – genul acesta de gânduri indică o lipsă de încredere în competenţa sau responsabilitatea oamenilor din echipa ta. Şi este posibil să fie cât se poate de fundamentată. Provocarea aici nu este doar de a constata status-quo-ul, ci și de a întreprinde acţiuni pentru schimbare.
„Mă tem că alţii vin din spate să îmi ia poziţia” – am speranţa că uşor-uşor (ca să nu creăm panică, vorba unui banc cu Radio Erevan) depăşim, la nivel naţional, genul acesta de temeri care duc la dependenţe nesănătoase. În contrapondere, vă ofer o altă zicală corporatistă: „Ai grijă la cât de indispensabil eşti pe jobul tău, că s-ar putea să nu mai promovezi niciodată”.

Niveluri ale delegării
Când delegăm, luăm în calcul câteva elemente precum:
• analiza sarcinii/evaluarea situaţiei;
• identificarea soluţiilor/alegerea soluţiei;
• execuţia sarcinii sau implementarea soluţiei;
• verificarea rezultatelor;
• autonomia momentelor de control/decizie.
Gradul de autonomie oferit la delegare depinde de mixul de autoritate şi responsabilitate privind criteriile de mai sus. Mai simplu spus, cu cât am mai multă încredere în colegul căruia îi deleg şi cu cât miza rezultatului este mai redusă, cu atât voi fi mai relaxat şi mai generous în a oferi „spaţiu de manevră”. Conform Businessballs.com, avem zece niveluri ale delegării:

Nivelul 1. „Fă ceea ce îţi spun, acestea sunt instrucţiunile de lucru”; a nu se confunda instructajul cu delegarea. În cazul delegării, scopul principal este creşterea nivelului de competenţă şi autonomie şi, ulterior, cel de realizare a sarcinii.

Nivelurile 2 şi 3. „Analizează situaţia şi prezintă-mi concluziile tale. Voi decide ce este de făcut în continuare/vom decide împreună ce facem în continuare”; am delegat analiza situaţiei, dar menţin sau împărţim responsabilitatea alegerii unei soluţii de rezolvare.

Nivelul 4. „Analizează situaţia şi spune-mi de ce resurse ai nevoie pentru o evaluare/rezolvare temeinică. Vom decide împreună ce vom face în continuare”; oferă mai multă libertate de analiză şi transmite interlocutorului faptul că managerul său se poziţionează ca partener, propunând un schimb: „Ofer resurse, cer evaluare temeinică”.

Nivelurile 5 şi 6. „Oferă-mi analiza ta amănunţită asupra situaţiei (plusuri, minusuri, opţiuni, riscuri) şi recomandarea ta de soluţie. Voi analiza ideea ta şi, ulterior, putem trece la treabă/aşteaptă aprobarea mea înainte de a continua”; analiza şi identificarea soluţiei sunt delegate complet, însă păstrez controlul (GO/NO-GO) asupra formei finale a acesteia, respectiv a momentului implementării.

Nivelul 7. „Decide tu asupra situaţiei şi rezolv-o, exceptând situaţia în care îţi spun să te opreşti”; acesta este momentul în care subordonatul meu începe să aibă control şi asupra implementării, delegarea mea conţine şi tranfer de încredere sesizabil.

Nivelul 8. „Decide asupra situaţiei şi, după ce ai rezolvat-o, aştept feedback-ul tău”; într-o asemenea situaţie, timpul economisit prin delegare nu mai este o cantitate neglijabilă. Managerul oferă libertate, responsabilitate şi dezvoltare, creându-şi ocazia ulterioară de coaching.

Nivelurile 9-10. „Decide şi acţionează. Nu e nevoie să îmi mai raportezi ulterior, aceasta este acum zona ta de responsabilitate”; nivelul de încredere şi de libertate este maxim, verificarea rezultatelor şi stabilirea momentelor de control intermediar/final cade în sarcina directă a subordonatului. Relaţia cu subordonatul este, probabil, una de mentoring. Urmează să fie promovat sau, preluând nu doar o sarcină, ci și o arie de activitate managerială, este pregătit pentru a fi succesorul meu.

Nici în delegarea de nivel 9 sau 10 nu va lipsi controlul, dar va fi unul subtil, ocazional şi indirect. Controlul este şi rămâne una dintre atribuţiile managerului, atâta timp cât activitatea delegată (şi, în consecinţă, şi rezultatele ei) este în aria noastră de responsabilitate. Desigur, este o chestiune de dozaj – lipsa sau abundenţa lui nu sunt idei fericite. În rest, totul este negociabil şi de privit în perspectivă.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •