Autoritatea este adesea confundată cu puterea

Inainte de delegare, este importanta o analiza a contextului

„Most doctors prescribe pills, I prescribe empowerment”, spune Jay Parkinson, ilustrând perfect diferenţa dintre o metodă directivă şi una bazată pe împuternicirea dată individului de a avea grijă de el însuşi. Legând această analogie de experienţa mea, pot spune că delegarea şi implicarea angajaţilor la locul de muncă le dau acestora ocazia să contribuie atât la rezolvarea unor probleme, cât şi la dezvoltarea personală.

Am observat adesea că această metodă le foloseşte colegilor mei să se diferenţieze, punându-şi în valoare calităţile. Dar autonomia poate fi câştigată doar dacă managerul are încredere că oamenii îşi pot îndeplini sarcinile cu succes. Atunci când managerul nu le oferă angajaţilor posibilitatea să se implice activ şi continuu în rezolvarea problemelor sau în îmbunătăţirea propriilor procese de lucru, poate apărea subutilizarea intelectului uman.

În principiu, se poate delega orice atribuţie atâta timp cât limitele legale setate de organizaţie o permit. O delegare eficientă trebuie să aibă însă în vedere o corelaţie perfectă între sarcinile delegate şi competenţele deţinute de angajat. Orice diferenţă între acestea poate avea efecte nedorite în performanţa obţinută, astfel că, înainte de a avea loc delegarea, este importantă o analiză a contextului.

În primul rând, nu trebuie delegate niciodată aspecte ce ţin de principala atribuţie pentru care ai fost angajat, pentru că prin ea aduci cea mai mare valoare companiei. Spre exemplu, în cazul unui director, nu este recomandată delegarea strategiei  departamentului de care răspunde către un coleg subordonat. Acelaşi principiu funcţioneaza şi la nivel de companie, care îşi poate externaliza orice activitate, cu excepţia celor pe care se bazează businessul.

În al doilea rând, nu este de preferat să se delege atunci când procesul implică riscuri care pot conduce la ratarea obiectivelor importante sau la consecinţe negative.

Când mă refer la riscuri, am în vedere mai multe elemente ce trebuie analizate: abilităţi, claritatea sarcinilor delegate şi a modului în care pot fi îndeplinite, precum şi situaţiile-limită sau situaţiile în care este nevoie de păstrarea confidenţialităţii. Nu în ultimul rând, un manager bun îşi păstrează întotdeauna controlul asupra regulilor şi politicilor care guvernează practicile curente de lucru. Consider că principalul avantaj al delegării este utilizarea maximă a potenţialului uman de care dispune compania. Este un „win-win-win situation” între companie, manager şi angajat.

Astfel, managerul îşi poate concentra munca şi atenţia pe aspecte cu valoare adăugată, angajatul este motivat pentru că îşi consolidează experienţa, statutul şi încrederea în forţele proprii, iar compania deţine o cultură sănătoasă şi performantă.

Delegarea poate corespunde adesea criteriului de eficienţă operaţională, dar poate aduce şi dezavantaje calităţii prestaţiei. De aceea, controlul managerial asupra calităţii trebuie să se regăsească întotdeauna ca standard în fiecare etapă a sistemului şi a procesului de lucru, cu reguli şi mecanisme care să semnaleze abaterile la timp. Personal, atunci când am de delegat o sarcină către un coleg, mă asigur că a înţeles obiectivele şi responsabilităţile preluate şi că are la îndemână autoritatea şi resursele necesare pentru îndeplinirea ei. El trebuie să ştie unde să apeleze dacă are nevoie de suport, având în acelaşi timp autonomie în privinţa propriilor metode de lucru.

Deleg întotdeauna atunci când am încredere în colegii mei şi în capacitatea lor de a obţine performanţe, asigurându-mă că au suportul necesar. Mă concentrez în special pe obiectivul de atins şi mai puţin pe procesul de parcurs, alocând resursele necesare, dar şi punând repere clare, pe baza cărora ei să se poată autoevalua. Întotdeauna încerc să mă folosesc de cheile de verificare ale procesului de lucru care trebuie să facă succesul predictibil şi să nu aplic comportamentul de tip micromanagement, care nu aduce valoare adăugată nici uneia dintre părţi. Dacă aş delega sarcini mărunte şi fără resurse sau autoritate în luarea deciziilor, nu aş reuşi să îmi dezvolt echipa şi să cresc continuu reperele de performanţă.