Criteriile de performanţă şi strategia de business

performanţe

Evoluţia pe termen lung a unei companii depinde de abilitatea sa de a-şi evalua performanţele şi de a măsura îndeplinirea obiectivelor stabilite, periodic, în cadrul proceselor de evaluare a angajatilor.

Începand cu anul 2011, prin modificarea Codului Muncii, angajatorii au fost obligaţi să insereze în contractele de muncă şi criteriile de evaluare a performanţelor angajaţilor.

Înainte de reglementarea lor ca element obligatoriu al contractului de muncă, criteriile de evaluare au fost pentru multă vreme un instrument facultativ, folosit la scară restrânsă de către angajatorii români, majoritatea companiilor multinaţionale „importând” aceste proceduri de la companiile-mamă. De aceea, nivelul de implementare a sistemelor de evaluare a performanţei angajaţilor era unul dintre „markerii” maturităţii organizaţionale a companiei respective.
Deşi beneficiile unei evaluări obiective a performanţelor sunt descrise în toate tratatele şi cursurile de resurse umane, a fost nevoie să treacă mulţi ani până ce legiuitorul să conştientizeze importanţa acestui proces pentru sănătatea oricărei organizaţii din România şi implicit, să transforme evaluarea performanţelor angajaţilor într-o practică obligatorie.
Deşi există numeroase dezbateri pe tema diferenţelor între criteriile de evaluare şi obiectivele evaluării în rândul practicienilor de resurse umane, ultimul an a condus la implementarea cu succes, inclusiv de către consultanţii PayOut, a unor sisteme de evaluare a performanţelor profesionale în mai multe organizaţii din România.

Cum aliniem criteriile de evaluare a performanţei la strategia companiei?

Cele două aspecte, „criteriile de performanţă” şi „strategia companiei”, nu pot fi disociate. Între ele există o relaţie de simbioză, de legătură intrinsecă, prin intermediul căreia strategia de business va determina aşteptările pe care organizaţia le are de la angajaţii ei şi va defini direcţia în care atât organizaţia, cât şi angajatul vor evolua.
Departamentul de resurse umane trebuie să pună în practică această transformare, să transfere idei şi valori în criterii clare de evaluare care să servească scopului organizaţional şi strategiei de business.
În general, cele mai utilizate criterii de evaluare se bazează pe: volumul de muncă depusă, calitatea muncii prestate, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa la lucru, atitudinea, cooperarea sau lucrul în echipă, gradul de supraveghere necesar pentru a duce la bun sfârşit sarcinile, capacitatea de comunicare, cea decizională, precum şi iniţiativa individuală.
Accentul mai mic sau mai mare pus de o organizaţie pe anumite criterii trebuie să fie în strânsă legătură cu obiectivele şi nevoile companiei.
Astfel, o organizaţie cu activităţi preponderent industriale, unde majoritatea angajaţilor este reprezentată de muncitori va trebui să pună un accent mai mare pe unele abilităţi precum dexteritatea, prezenţa la lucru, atenţia, spiritul de echipă sau rezistenţa la munci de rutină.
Pe de altă parte, o companie din industria de dezvoltare de aplicaţii informatice sau de comunicare şi publicitate va aprecia mai mult alte abilităţi precum creativitatea, spiritul de iniţiativă, autonomia sau abilităţile de comunicare.
În mod automat, şi criteriile de evaluare vor trebui calibrate pentru a permite recompensarea angajaţilor care îndeplinesc cel mai bine obiectivele organizaţiei, pe de o parte, şi investiţia în cei care demonstrează potenţial, pe de altă parte.
Proiectele de consultanţă derulate pentru clienţii noştri ne-au oferit şansa de a lua contact cu foarte multe tipuri de culturi organizaţionale, traduse în seturi de valori şi criterii de evaluare a performanţelor dintre cele mai diverse.
În urma acestei expuneri, am putut analiza comparativ şi extrage concluzii cu valoare de teoremă, privind impactul strategiei de business asupra criteriilor de evaluare şi asupra sistemului de management al performanţei.
Am putut, de asemenea, măsura şi experimenta modul în care un sistem de management al performanţei calibrat cu strategia de afaceri a organizaţiei returnează multiplicat valoarea investiţiei în acesta.

Care este scopul evaluării performanţelor?

O organizaţie nu poate creşte şi performa decât având angajaţi implicaţi, instruiţi şi motivaţi. Pentru a ajunge la acest deziderat, respectiva companie trebuie să organizeze în mod regulat sesiuni de evaluare a angajaţilor, pentru a măsura îndeplinirea obiectivelor asumate, implicarea şi motivaţia acestora.
Criteriile de evaluare sunt piatra de temelie într-un proces de evaluare a angajaţilor. Nu poţi evalua performanţa cuiva atâta timp cât nu stabileşti la început ce şi cum verifici.
Aceste criterii reprezintă „unităţi de măsură” pentru toate faţetele activităţii unui angajat, atât la nivel de abilităţi practice, cât şi la nivel de competenţe atitudinale şi comportamentale – „soft skills”.
Fără o unitate de măsură, nu poate fi cuantificată performanţa sau identificată lipsa ei, iar fără această cuantificare – diagnosticare, nu pot fi implementate obiectiv şi echitabil măsurile de dezvoltare, motivare sau coerciţie.
Pornind de aici, prevederile articolului 17, alin 3, lit 3) din Codul Muncii, care instituie obligativitatea comunicării criteriilor de evaluare a performanţei către angajaţi, sunt menite să îndeplinească mai multe roluri:

Încurajează transparenţa
Informarea angajaţilor privind criteriile de evaluare care vor fi luate în calcul la următoarea evaluare profesională are rolul de a stimula încrederea şi comunicarea în interiorul organizaţiei. Comunicarea deschisă este unul dintre cele mai importante principii ale unei organizaţii sănătoase, deoarece elimină incertitudinea şi neliniştile fireşti ale angajaţilor: Când se va întâmpla? De ce? Cum se va întâmpla, în cazul meu? Cum diferă performanţa mea de performanţa colegului? Cum vor fi măsurate performanţele noastre?
Prin comunicarea criteriilor de evaluare, angajatul este informat, la modul practic, cu privire la aşteptările pe care angajatorul său le are de la el. Cunoscând aceste aşteptări se poate, la rândul său, autoevalua prin raportare la acestea.
Recompensează valoarea
Un sistem care stabileşte criterii obiective de evaluare a performanţei şi care, pe baza rezultatelor obţinute, promovează talentele sau performerii de top ai organizaţiei va creşte gradul de implicare al angajaţilor şi va duce la conştientizarea acestora în direcţia sporirii propriilor abilităţi pentru o performanţă sporită.
Conştiinţa faptului că rezultatele muncii lor sunt măsurate de către organizaţie va conduce la creşterea gradului de implicare şi totodată va spori proactivitatea angajaţilor.
Într-un mediu economic marcat de o competivitate în creştere, singura modalitate pentru o companie de a se diferenţia de celelalte şi a ajunge în top este de a stimula inovarea şi implicarea angajaţilor.
Asigură cadrul legal pentru eventuale sancţiuni
Pentru mult timp, lipsa fişelor de post şi a unor proceduri clare de evaluare profesională a condus la un adevărat blocaj în ceea ce priveşte constatarea necorespunderii profesionale sau sancţionarea pentru indisciplină sau abateri de la sarcinile de serviciu.
De multe ori, angajaţi cu performanţe profesionale slabe rămâneau în cadrul organizaţiei ca urmare a imposibilităţii managementului de a pune în aplicare prevederile legale în materie de necorespundere profesională, deoarece eficienţa acestor proceduri legale depinde în cea mai mare parte de un sistem matur şi functional de evaluare a performanţei angajatilor.
Unii angajatori au luat decizia curajoasă a punerii în practică a procedurii privind necorespunderea profesională, în lipsa unui sistem funcţional de evaluare a performanţelor, cu consecinţe dintre cele mai neplăcute pentru organizaţiile respective, după recursul la instanţă al salariaţilor astfel „nedreptăţiţi”.
Pe lângă prejudiciul creat organizaţiei prin tolerarea unor angajaţi slab productivi, nesancţionarea acestora poate demotiva şi restul angajaţilor.
Odată cu modificările aduse Codului Muncii, se creează premisele pentru funcţionarea firească a procesului de constatare a necorespunderii profesionale, acolo unde aceste cazuri există.
Identică nevoile de formare profesională şi dezvoltare a angajaţilor
Totuşi, concentrarea pe eliminarea „necorespunderii profesionale” nu este cea mai eficientă modalitate de abordare şi utilizare a acestui instrument – criteriile de evaluare şi întregul proces de management al performanţei.
Scopul acestora nu este unul eminamente coercitiv, ci mai degrabă este un instrument care arată angajatorului unde trebuie să investească în resursa umană şi cum să folosească eficient abilităţile propriilor angajaţi.
Este foarte important ca acest scop să fie făcut transparent în organizaţie la momentul implementării sistemului de management al performanţei, deoarece majoritatea angajaţilor îl percep ca un factor coercitiv.
O organizaţie matură şi responsabilă va folosi sistemul de management al performanţei pentru a identifica unde apar discrepanţele între aşteptări şi rezultatul muncii angajaţilor, pentru a găsi cauza acestor discrepanţe şi pentru a stabili procese de dezvoltare personală şi profesională care să acopere aceste discrepanţe.
În plus, un sistem de management al performanţei, are menirea de a scoate în evidenţă performerii de top şi dă posibilitatea angajatorului să investească în aceştia şi să construiască pârghiile de fidelizare a lor, de păstrare a lor în organizaţie.
Este, cred, inutil să demonstrăm faptul că performanţa unei organizaţii este rezultatul direct şi indisolubil al performanţei propriilor angajaţi.