Găsirea echilibrului între impactul social și atingerea obiectivelor financiare

Gasirea echilibrului intre impactul social si atingerea obiectivelor financiare

Organizațiile cu scop dublu au nevoie de lideri care să se implice în gestionarea compromisurilor. Acest lucru necesită abilităţi clare de leadership, și nu doar din partea fondatorului sau a directorului executiv. Întreaga echipă de conducere trebuie să îmbrățișeze atât gândirea potrivită cât și să transmit mai departe aceste valori managerilor și angajaților din întreaga organizație. În caz contrar, tensiunile inerente dintre cele două obiective ale organizației vor fi împinse sub preș, făcând mai mult rău. Liderii trebuie să facă față acestor tensiuni și să se pronunțe în privinţa lor, adaptându-se și făcând ajustări în mod constant în funcţie de schimbările contextului. Inițial, Jeremy Hockenstein, fondatorul companiei DDD, a recrutat lideri de nivel înalt care au îmbrățișat paradoxurile misiunii duble a companiei, lucru care a funcționat foarte bine. Dar, în cele din urmă, unii dintre directorii săi orientaţi mai mult pe afaceri au pierdut din focus misiunea socială și Hockenstein a trebuit să renunţe la ei. Până la urmă a fost decizia corectă. Whole Foods a încercat inițial să promoveze un mix de idealiști și pragmatici în poziții de conducere, însă, în timp, liderii săi și-au dat seama că managerii „hibrizi”, care sunt la fel de orientaţi spre afaceri, performează cel mai bine în companie, iar compania și-a schimbat astfel practicile de promovare.

În acest articol, am descris un număr de organizații cu scop dublu – mari și mici, orientate spre profit și nonprofit – ale căror lideri au navigat cu succes în paradoxurile strategice ale misiunilor lor. Ei au făcut acest lucru prin crearea de “plase de siguranţă” organizaționale, luând decizii dinamice și îmbrățișând leadership-ul. Cu toate acestea, adevărul este că astfel de succese sunt rare. Asta pentru că aceste practici ridică multe provocări din punct de vedere emoțional și cognitiv.

În fața acestor provocări, liderii adoptă uneori doar una sau două practici. Acest lucru este adesea de ajutor, dar adoptarea unei singure practici, poate uneori să nu fie suficientă. De exemplu, în primii ani ai DDD, Hockenstein a venit către manageri și către membrii consiliului de administrație cu o mentalitate orientată spre leadership, dar nu a construit “plase de siguranţă” puternice, și a recunoscut cât de departe s-a îndepărtat organizația de misiunea sa, atunci când a fost aproape în faliment. Construirea unor “plase de siguranţă” fără o mentalitate de leadership poate fi la fel de riscantă, deoarece liderii reprezentând diferite priorități sfârșesc prin a acționa mai mult ca niște gardieni amenințători în loc să permită construirea unor “plase de siguranţă”.

În cele din urmă, putem trage concluzia că cele trei practici pe care le-am menţionat mai sus funcționează cel mai bine împreună, pentru că fiecare le susține și le întărește în mod natural pe celelalte. Tot acest demers nu este ușor, dar câștigul din a face toate aceste lucruri poate fi substanțial pentru toți cei implicați.

Sursa: HBR.org

Foto: Pixabay

Citește și Din doar 8 cuvinte esenţiale, fostul CEO Google a învățat cea mai importantă lecție a unui lider