Articol de: Lucia Lazăr, redactor
Delegarea este considerată, pe bună dreptate, una dintre cele mai grele şi complexe lecţii pe care trebuie să o înveţe un manager adevărat. Presupune să ai înţelepciune, maturitate şi încredere.
Mai exact, să recunoşti că ai capacităţi intelectuale, profesionale şi fizice limitate, ca orice alt om, că nu ai cum să îndeplineşti perfect şi în timp util toate sarcinile şi responsabilităţile şi că este un gest cât se poate de firesc să delegi intre ele oamenilor din echipa ta, care în mod sigur aşteaptă să-i „stimulezi”, să-i validezi cu încredere şi să-i ajuţi să evolueze.
Dacă în teorie pare simplă, în practică, delegarea se dovedeşte a fi o lecţie care se asimilează greu, iar uneori deloc. Aşa se face că mulţi manageri refuză să delege, preferând să se suprasolicite, să neglijeze responsabilităţile specifice funcţiei pe care o ocupă şi, în final, să clacheze într-un fel sau altul. De ce se întâmplă acest lucru?
Câteva explicaţii ar fi următoarele: unora le lipseşte încrederea că altcineva ar putea soluţiona problemele mai bine decât ei înşişi, iar altora le este teamă că ar putea să-şi piardă poziţia sau că ar putea părea incompetenţi, slabi, în ochii echipei. Cu siguranţă, aceste motivaţii sunt greşite. Delegarea reprezintă un instrument managerial foarte util, cu condiţia ca atribuţiile delegate să fie alese cu mare atenţie. Astfel, un manager nu trebuie să delege niciodată sarcini critice, care implică decizii foarte importante sau care au caracter confidenţial. De asemenea, nu are voie să delege oricui şi fără se se asigure că persoana respectivă a primit toate indicaţiile necesare.
Aşa cum spuneam anterior, delegarea nu e un lucru uşor, care să-ţi reuşească din prima, ci necesită timp, răbdare şi perseverenţă. Iată câţiva paşi pe care să-i urmezi atunci când delegi:
1. Dacă nu ai experienţă în ceea ce priveşte delegarea, începe cu sarcini de rutină, după care, dacă acestea au fost îndeplinite cu succes, continuă cu sarcini şi proiecte mai complexe;
2. Alege cu atenţie persoana care se va ocupa de noul task sau proiect, în funcţie de competenţe, abilităţi şi experienţă;
3. Întocmeşte un plan sau chiar un contract de delegare, prin care atât tu, cât şi subalternul tău să ştiţi foarte clar care sunt aşteptările în ceea ce vă priveşte. Un astfel de contract poate conţine informaţii referitoare la: perioada de timp alocată îndeplinirii sarcinii, nivelul de autonomie, nivelul de autoritate, limitări, metode de lucru, modalităţi de informare şi abordare etc.
4. Vezi cum reacţionează angajatul (este entuziasmat şi doreşte să se implice sau are o atitudine blazată?). De asemenea, observă felul în care îţi solicită informaţii legate de task-ul sau proiectul primit (ideal ar fi să vrea să afle cât mai multe detalii şi totodată să-şi manifeste disponibilitatea de a se documenta şi singur).
5. Stabileşte încă de la început cât de implicat vei fi. Adevărata artă în delegare constă în găsirea unei distanţe optime.
Dacă te implici prea mult, nu-i dai omului tău suficientă libertate pentru a risca şi a învăţa şi invers, dacă eşti prea detaşat, îl privezi de sprijin şi se poate simţi pierdut.
6. Asigură-l că ai încredere în el, că i-ai urmărit îndeaproape activitatea şi că eşti oricând disponibil să-i răspunzi la eventuale întrebări. Astfel, vei vedea în ce măsură se descurcă singur şi încearcă să găsească soluţiile cele mai bune.
Efecte pozitive
O delegare corectă, ca la carte, are efecte benefice atât pentru manager, care se poate concentra, în sfârşit, pe responsabilităţile şi chestiunile specifice funcţiei lui, cât şi pentru oamenii din echipă, care au şansa să-şi imbunătăţească performanţele, să dobândească calităţi manageriale şi să fie promovaţi.
Primind anumite sarcini, angajaţii cresc, îşi dezvoltă competenţele profesionale, devin mai motivaţi, având în vedere că se simt valorizaţi şi că li se acordă încredere, sunt capabili să se ocupe de proiecte din ce în ce mai complexe şi să le ducă la bun sfârşit. Faptul că aceştia se confruntă cu mai multe situaţii sau probleme înseamnă pentru manager că le poate evalua mult mai obiectiv performanţele şi că astfel poate vedea mai uşor cine are potenţial să fie promovat şi cine nu, cine merită să fie recompensat financiar şi cine nu.
Într-o organizaţie în care planurile de carieră sunt bine definite, promovabilitatea subordonaţilor reprezintă o condiţie pentru promovarea şefului acestora. Din păcate, există şi situaţii când managerii care au şanse de promovare incerte sau reduse, din teama de a nu-şi pierde funcţia, îşi tratează oamenii la nivel de simpli executanţi.
Efecte negative
Adesea, delegarea este înţeleasă greşit, devenind sinonimă cu „a te spăla pe mâini de responsabilităţi” sau cu „a găsi un ţap ispăşitor”. Cum s-a ajuns la astfel de conotaţii negative? Explicaţia este următoarea: unii manageri deleagă exact ceea ce nu trebuie, adică sarcinile neplăcute, plictisitoare sau chiar pe cele care implică un anumit risc, iar alţii nu deleagă corect. Toate acestea se întâmplă din cauza faptului că nu au încredere în competenţele subordonaţilor, în capacitatea acestora de a păstra confidenţialitatea informaţiilor, dar şi pentru că se tem să nu-şi piardă funcţia. Din păcate, din mediul de business nu lipsesc managerii care deleagă la întâmplare, deşi ar trebui să ştie că responsabilităţile şi autoritatea se împart cu multă atenţie, doar acelor persoane care au experienţa şi competenţele necesare.
Un exemplu foarte des întâlnit este cel al şefilor care deleagă sarcini foarte dificile angajaţilor începători, fără a le acorda sprijin şi asistenţă. O altă greşeală frecventă este delegarea evazivă, superficială, din care lipsesc datele esenţiale, precum termenul-limită, criteriile şi detaliile de realizare a sarcinii respective. De asemenea, de multe ori, atunci când se deleagă, nu se ştie clar faptul că sarcina delegată este temporară, că implică transferul autorităţii şi responsabilităţii, dar că responsabilul final în termeni de semnătură, autoritate şi finalitate (succes sau insucces) rămâne managerul.
