De ce angajații renunță la slujbă, atunci când câștigă la loto?

Aproape 2,5 milioane de romani au jucat la jocuri de noroc si mai ales la loto

Dacă top managementul companiei decide operarea de schimbări în organizație, includerea dezvoltării personale în planul de gestionare a schimbării este o componentă esențială. Cele mai multe dintre persoanele implicate în schimbarea culturii unei organizații nu sunt conștiente de propria lor contribuție la problemele acesteia, fiind mai preocupate să-i învinuiască pe alții.

Schimbarea organizațională începe cu schimbarea de sine

Pentru mulți manageri, de cele mai multe ori, responsabili pentru lucrurile care nu merg sunt ceilalți. Niciodată ei. Responsabilitatea fiecărui manager, fiecărui angajat este activată numai atunci când acesta se reprezintă pe sine ca parte din problemă și înțelege că, dacă vrea ca ceva să se schimbe în jurul lui, el trebuie să facă această schimbare.

De cele mai multe ori, operaționalizarea schimbării în companii ține cont de oameni, ca resursă pentru atingerea obiectivelor de schimbare. Rareori managementul acordă atenție schimbărilor în plan personal la nivelul fiecărui angajat. Construirea unei culturi organizaționale noi nu se poate face pe structura de gândire și pe comportamentele vechi. În această versiune, schimbarea se temperează rapid atunci când fiecare așteaptă ca celălalt să se schimbe pentru a avea voie să acționeze potrivit cu nouă viziune. Lipsa de răspundere blochează schimbarea companiei, iar la nivelul fiecărui angajat, dă naștere următoarelor tipuri de comportamente:

  • siguranța prevalează în fața viziunii;
  • evitarea disputelor este mai importantă decât soluțiile care să miște compania în direcția dorită;
  • renunțarea la control nu depășește nevoia profundă de a-l menține;
  • blocarea oricărei acțiuni se face pe motivul lipsei unei descrieri amănunțite a fiecărei etape.

Practic, se așteaptă ca managementul să aibă toate răspunsurile și să remedieze situația în care a ajuns compania.