Învăţarea permanentă, modestia şi disciplina – atributele liderului modern

Foarte curând, în data de 30 octombrie, vom avea ocazia să-l ascultăm pe Marshall Goldsmith live, în cadrul conferinţei organizate de HR Club. Până atunci, însă, am fost curioşi să-i cunoaştem, în avanpremieră, opiniile în legătură cu cele mai arzătoare probleme cu care se confruntă liderii, în momentul de faţă.

Am pornit, evident, discuţia de la experienţa pe care Dr. Goldsmith a acumulat-o de-a lungul anilor, lucrând cu peste 150 de directori executivi importanţi şi cu echipele lor de management.

Aţi avut ocazia de a lucra cu lideri importanţi ai unor companii precum World Bank, Ford sau Walmart. Care au fost cele mai mari provocări ale acestora?

Mă simt onorat că am avut oportunitatea de a fi lucrat, de-a lungul timpului, cu nişte oameni şi lideri minunaţi. Un lucru pe care îl iubesc la profesia mea este chiar acesta – faptul că am avut ocazia să învăţ foarte mult de la cei din jurul meu, pentru că oamenii cărora le sunt coach sunt persoane atât de talentate, încât simt uneori că eu învăţ mai mult de la ei decât învaţă ei de la mine.

În ceea ce priveşte provocările unor lideri ca cei cu care am lucrat, în urma unui studiu pe care l-am realizat şi care se numeşte „Global Lidership: The Next Generation”, au reieşit cinci factori importanţi cu care se confruntă executivii şi liderii de astăzi.

Primul dintre aceştia se numeşte gândirea globală – capacitatea de a gândi nu numai în parametrii pieţei locale, ci abilitatea de a avea și o perspectivă de ansamblu, globală. Chiar şi atunci când vorbim despre organizaţii şi businessuri care sunt plasate într-o piaţă locală, conştientizarea faptului că pot exista furnizori sau parteneri globali alături de care să lucrezi şi care îţi influenţează deciziile e foarte importantă.

A doua provocare pe care o întâlnim la executivii şi liderii contemporani este abordarea transculturală şi, mai mult decât atât, aprecierea diferenţelor dintre culturi.

A treia provocare este legată de tehnologie – deşi nu e neapărat necesar ca liderii de astăzi să fie extrem de tehnici, este important să înţeleagă cum funcţionează tehnologia, ce impact poate avea aceasta asupra unui business şi cum poţi să o foloseşti în avantajul tău.

Capacitatea de a construi parteneriate şi alianţe este un alt factor des întâlnit în cazul liderilor de astăzi. E important să realizezi că traversarea limitelor şi consolidarea unor alianţe în interiorul, dar şi în afara organizaţiei sunt lucruri care ajută foarte mult, mai degrabă decât să încerci să îţi conduci mereu business-ul de unul singur.

A cincea şi ultima provocare pe care am descoperit-o în urma acestui studiu se referă la ceea ce numim ,,leadership împărtăşit”. Marele Peter Drucker spunea foarte bine –,,Liderul trecutului ştia foarte bine să spună ce trebuie făcut. Liderul viitorului va şti cum să întrebe”. Aşadar, mă refer la capacitatea de a întreba, de a asculta şi de a învăţa constant, pentru că astăzi avem de-a face cu un mediu în care angajaţii ştiu, de cele mai multe ori, mai multe decât liderul însuşi – însă acesta trebuie să ştie cum să le folosească cunoştinţele pentru obiective comune. Nu mai funcţionează principiul de a spune ce să se facă şi cum să se facă, ci e necesar să întrebi şi să îi laşi pe ceilalţi să descopere şi să înveţe.

Care sunt greşelile cel mai des întâlnite, pe care le fac liderii?

În cartea mea, ,,Ce te-a adus aici nu te va duce mai departe”, discut pe larg despre 20 de probleme clasice şi des întâlnite în cazul executivilor. O să vorbesc doar despre câteva, acum.

Prima ar fi dorinţa de a câştiga mereu. Acest lucru înseamna că, atunci când e vorba despre ceva important, vrem să câştigăm; atunci când e vorba despre ceva care înseamnă mult pentru noi, vrem să câştigăm; atunci când apare o situaţie critică, vrem să câştigăm; chiar și atunci când e vorba despre ceva banal, vrem din nou să câştigăm. Ce vreau să spun, de fapt, este că executivii sunt oameni ca noi toţi, vor mereu ce e mai bun pentru ca organizaţiile pe care le conduc să evolueze şi să obţină performanţe. Cu cât câştigă mai des, cu atât îşi vor dori mai mult, pentru ei şi, de asemenea, pentru oamenii din echipele lor. Ei ar trebui să înţeleagă când e cazul să renunţe la nevoia de a avea întotdeauna dreptate. Desigur, acesta e un lucru foarte dificil şi reprezintă una dintre cele mai mari provocări prin care trec executivii.

A doua greşeală se referă la tendinţa de a adăuga prea multă valoare. De exemplu, eu sunt foarte entuziasmat, îi spun superiorului meu o idee care e catalogată drept foarte bună, chiar genială. Unul dintre foştii mei clienţi, care s-a retras la un moment dat din funcţia de CEO al companiei Glaxo Smith Kline, spunea foarte bine – ,,Am învăţat o lecţie importantă: sugestiile devin foarte uşor ordine”. Cu cât urcăm în ierarhie, cu atât mai uşor ne transformăm sugestiile în ordine şi, de aceea, e important, uneori, să ne întrebăm dacă nu cumva punem o prea mare presiune şi nu ne dăm seama ce e într-adevăr important şi ce nu.

O altă problemă clasică este tendinţa de a critica prea mult. Este esenţial ca, atunci când ajungi să fii foarte sus, să conştientizezi că oamenii din jur reacţionează foarte puternic la ceea ce spui şi la modul în care o spui; orice semnal că l-ai judeca pe celălalt poate fi devastator pentru cineva, mai ales pentru că există tendinţa firească de a exagera atunci când primim astfel de semnale din exterior.

O altă provocare pe care o menţiona foarte des şi Peter Drucker este aceea că, cu cât te afli într-o poziţie mai înaltă, cu atât e mai important să fii un ascultător foarte bun. Uneori, executivii uită să asculte şi riscă să fie mai puţin sensibili faţă de cei din jur.

Este automotivarea la fel de eficientă ca motivarea tradiţională, extrinsecă?

În primul rând, cred că o organizaţie ar trebui să se folosească de toate instrumentele pe care le are la dispoziţie pentru a-şi motiva angajaţii. E important ca organizaţiile să creeze un mediu în care există un lidership pozitiv, un mediu care îi face pe oameni să se simtă puşi în valoare. În al doilea rând, cred că fiecare individ este responsabil de gradul lui de implicare şi motivare. Ce poate face un individ pentru a se automotiva? Am dezvoltat un proces numit procesul întrebărilor active, care presupune faptul că nu ne întrebăm numai cum putem face un angajat să îşi valorizeze mai mult compania din care face parte, ci şi cum ar trebui să ne evaluăm noi, ca angajaţi, în raport cu ceea ce facem noi înşine ca să fim din ce în ce mai motivaţi şi implicaţi. Fiica mea, Dr. Kelly Goldsmith, a realizat o cercetare interesantă, care arată că, prin intermediul acestor întrebări active şi oferind oamenilor posibilitatea de a se concentra pe cum pot face ei mai mult, putem creşte, de fapt, motivarea lor într-un mod foarte eficient pentru întreaga organizaţie.

 Cum arată un lider de succes şi ce ar trebui să facă el pentru a atinge succesul?

Dacă ne uităm la cum arată liderul zilelor noastre, acesta este o persoană aflată într-un proces continuu de învăţare. De asemenea, liderul actual are curajul de a cere părerea, modestia de a recunoaşte ceea ce ar putea să îmbunătăţească la el şi disciplina de a face ceva în acest sens.

Aşadar, cred că dorinţa de a învăţa permanent, modestia şi disciplina sunt principalele atribute pe care le are un lider astăzi.

 Ce schimbări ar trebui să facă organizaţiile pentru a avea mai mult succes?

Răspunsul la această întrebare depinde foarte mult de tipul de organizaţie despre care vorbim. De fapt, nu cred că există un răspuns universal în acest caz, pentru că fiecare organizaţie este diferită.

Consider că orice organizaţie care vrea să aibă mai mult succes ar trebui să analizeze foarte bine pieţele, să identifice acele provocări particulare din piaţa în care activează şi să se concentreze pe ele.

Peter Drucker spunea că organizaţiile ar trebui să aibă în vedere cinci întrebări principale:

  • care este misiunea mea?
  • cine este clientul sau consumatorul meu?
  • cum îşi reprezintă clientul meu valoarea adăugată pe care ar    vrea să o primească?
  • care este scopul meu?
  • care este planul meu?

Acestea sunt întrebări valabile oricând şi pot fi aplicate de către orice fel de organizaţie.

 Sfaturile dvs. pentru executivi s-au născut din cercetările şi din şedinţele dvs. de coaching. Care sunt acum trendurile în ceea ce priveşte coachingul?

Cred că Executive Coachingul se va concentra din ce în ce mai mult pe susţinerea oamenilor pentru a obţine rezultate pozitive şi de impact. Tipul de coaching pe care eu îl practic, coaching pentru leadership, presupune să te concentrezi pe a-i ajuta pe ceilalţi să ajungă la rezultatele dorite pentru a-şi schimba comportamentul.

Cred, de asemenea, că liderii vor observa din ce în ce mai bine că există diferite tipuri de coach-i, cu abilităţi diferite. De exemplu, colegul şi prietenul meu, Vijay Govindarajan, este expert în coachingul strategic. Eu nu sunt un expert în această nişă. Un alt prieten al meu, David Allen, este un expert reputat în coachingul pentru productivitate. Eu nu sunt un expert nici în această nişă. Ceea ce vreau să spun este că asistăm la această conştientizare a faptului că există multe arii de expertiză în coaching, nu doar un instrument generic.

 Cum a evoluat, de-a lungul timpului, percepţia oamenilor legată de coaching? A crescut cererea pentru coaching în timp?

Coachingul este una dintre intervenţiile care produc cele mai importante şi mai mari schimbări. Cred că scepticismul de altădată a dispărut, în mare parte. Există, cu siguranţă, o deschidere mult mai mare faţă de coaching decât exista în trecut.

Dacă încă sunt organizaţii sceptice faţă de acest proces, ele au tot dreptul să fie neîncrezătoare, pentru că, în general, tendinţa oamenilor care se angrenează în orice fel de efort educaţional este aceea de a nu se schimba foarte mult.

Pe de altă parte, cred că avem de-a face cu un domeniu în plină ascensiune şi cu un trend pozitiv în acest sens, care se va amplifica şi mai mult în viitor.

De ce credeţi că executivii trebuie să ştie cum şi ce să nu mai facă, şi nu ceea ce trebuie să facă?

Peter Drucker, fondatorul managementului modern, spunea că „jumătate dintre liderii pe care îi întâlnesc nu trebuie să înveţe ce să facă. Jumătate dintre ei trebuie să înveţe ce să nu mai facă”. În fapt, mulţi lideri au anumite obiceiuri pe care le repetă frecvent şi care nu sunt neapărat benefice pentru organizaţie. Iar în acest context, e mult mai uşor să descopere cum să renunţe la ele, decât să fie nevoiţi să înveţe ceva nou.

De exemplu, un executiv trebuie să înveţe că nu e nevoie tot timpul să fie cea mai deşteaptă persoană din încăpere, că nu e necesar să aibă constant dreptate, că nu trebuie să câştige fiecare dispută. Acest lucru nu înseamnă că nu trebuie să câştige niciodată, ci doar să înveţe să nu aibă mereu ceva de adăugat. Să realizeze că, pe măsură ce avansează ierarhic, trebuie să le permită celor din jur să ia decizii şi să le lase acestora libertatea de a-şi duce la îndeplinire responsabilităţile.

Ideea că oamenii trebuie să-şi găsească motivarea în ei înşişi este generată de criza economică?

Nu, oamenii nu trebuie să treacă printr-o criză ca să se dezvolte. De exemplu, clienţii mei sunt oameni de succes, iar misiunea mea este să îi ajut să îşi schimbe comportamentul într-un mod pozitiv, pe termen lung. Iar mulţi dintre aceştia nu trec printr-o criză. Vor doar să fie modele pentru cei din jur şi lideri excelenți. Iar încercarea de a deveni mai buni nu este determinată de crize, ci tocmai de faptul că sunt persoane de succes. Toţi marii jucători de tenis, de golf etc. au un coach. Şi nu pentru că traversează o perioadă de criză, ci pentru că încearcă în mod constant să devină mai buni.

 Există vreo legătură între contracţia bugetelor şi nevoia de angajament individual?

Uneori există, deşi adevărul este că, atunci când îi învăţ pe oameni să preia responsabilitatea pentru propriul lor engagement în companie, sunt lucruri pe care, din postura de angajat, nu le poţi controla. Iar dacă lucrurile nu merg bine în companie, engagementul angajaţilor tinde să scadă, fapt ce e aproape evident. Pe de altă parte, indiferent de situaţie, angajaţii pot fi învăţaţi să se descurce mai bine când vine vorba despre engagement. Aceştia au un control foarte mic asupra bugetului companiei, dar unul foarte mare asupra propriei lor persoane.

 Ce este o „întrebare activă”? Şi când trebuie folosită?

Vorbim despre întrebări active în raport cu întrebările pasive. Întrebările pasive sunt mai neutre şi vorbesc despre un cadru general. De exemplu, „Ai nişte obiective clar definite?”. Când oamenii răspund negativ la întrebări pasive, vor da mai mereu vina pe mediul organizaţional. O întrebare activă se concentrează mai degrabă pe tine ca persoană. De exemplu, „Am făcut tot ce am putut să îmi stabilesc obiective clare?”. Punându-ne întrebări active, ne va fi mai uşor să ne asumăm responsabilitatea în mod personal.

 De ce credeţi că cei mai mulţi dintre noi suferim de sindromul de a nu fi ajuns „persoana care ne doream să fim”? Şi ce se poate face pentru asta?

Primul pas este să te întrebi „de ce?”. Să te întrebi cine vrei să fii – dacă nu ştii cine este persoana care ţi-ai dori să ajungi, e greu să atingi acest lucru. Al doilea pas este să te gândeşti la factorii care te împiedică să devii acea persoană. În cartea pe care urmează să o lansez, „Triggers”, o să vorbesc despre 15 astfel de motive, care diferă de la persoană la persoană. În al treilea rând, trebuie să găsim o modalitate clară şi structurată de a primi ajutor, în aşa fel încât să putem măsura progresul făcut şi astfel să îmbunătăţim şansele de a ne dezvolta.

Un lucru pe care îl facem prea des este că ne bazăm destul de mult pe puterea dorinţei în acest proces în care vrem să devenim persoana care ne dorim, în loc să recunoaştem faptul că şi cei mai buni lideri au nevoie de ajutor, structură şi disciplină ca să îşi atingă obiectivele. Să luăm drept exemplu starurile de cinema de la Hollywood. Toate au antrenori personali. De ce? Pentru că sunt conştiente că trebuie să fie în formă, aceasta e meseria lor. În acelaşi timp, realizează că nu ar putea face aceste lucruri singure. Cerând ajutor, recunosc faptul că, în acest mod, au mult mai multe şanse de a-şi atinge scopul şi de a deveni persoana care vor să fie.

 Cum este perceput coachingul în SUA?

Coachingul a evoluat foarte mult, acum 30 de ani. Practic, nici măcar nu exista. Un lucru de care sunt foarte mândru, în ceea ce priveşte propria mea contribuţie la dezvoltarea coachingului, este că, în trecut, coachingul era văzut drept ceva negativ. Dacă aveai un coach, însemna că ai o problemă.

Astăzi, în schimb, coachingul este văzut ca un lucru pozitiv, e ceva ce îi ajută în permanenţă pe lideri să devină mai buni, zi de zi.

Care va fi principalul mesaj pe care îl veţi transmite publicului românesc, în cadrul Conferinţei HR Club?

O să ating mai multe subiecte. Voi discuta despre cum pot fi liderii ajutaţi să obţină schimbări pozitive pe termen lung, atât pentru ei, cât şi pentru echipele lor. Despre cum pot deveni mai buni. De asemenea, o să discut şi despre un nou studiu pe care îl pregătesc, despre engagementul angajaţilor, şi o să împărtăşesc un model pe care participanţii îl pot folosi ca să îşi conducă mai bine viaţa și echipele.