Cum recunoaştem o cultură întâmplătoare şi cum o putem schimba

Cum recunoastem o cultura intamplatoare si cum o putem schimba

O cultură coerentă produce rezultatele dorite. Nu e obligatoriu să fie o cultură luminată, e suficient să fie înţeleasă şi aplicată de toată lumea în acelaşi fel.

Principii aparent toxice, cum ar fi „şeful are întotdeauna dreptate”, „când vorbeşti cu mine, să taci” sau „dacă nu eşti cu mine, eşti împotriva mea”, funcţionează foarte bine atâta timp cât nimeni nu le contestă şi nu-şi pune problema să le încalce. Fără a face apologia culturilor autocratice, trebuie să admitem că, nu în puţine cazuri, ele sunt productive pentru acţionariat. Ca atare, echipele de management sunt lăsate să-şi vadă de treabă aşa cum ştiu.

Ce nu funcţionează deloc este cultura întâmplătoare, cea care se dezvoltă în voia sorţii şi fără o contribuţie conştientă a managementului de top. În acest tip de cultură, valorile, principiile şi normele care ghidează gândirea, acţiunile şi comportamentele oamenilor sunt, în cel mai bun caz, vag cunoscute şi aplicate în conformitate cu înţelegerea şi preferinţele fiecăruia. Asta creează nemulţumiri care fac să apară o furie lipsită de sens, îndreptată în toate direcţiile şi împotriva tuturor. Comportamentele neproductive proliferează şi devin obişnuinţă. Se instaurează haosul care dinamitează orice fel de iniţiativă de bun simţ şi-i face chiar şi pe cei mai perseverenţi să renunţe să acţioneze productiv.

Semnele cele mai evidente ale culturii întâmplătoare

Apatia − se manifestă prin lipsa sugestiilor de îmbunătăţire sau a conflictelor productive. Angajaţii şi-au pierdut complet entuziasmul pentru că ştiu că nu au nici o influenţă asupra deciziilor care se iau şi, prin urmare, orice intervenţie a lor nu înseamnă decât o risipă de timp şi de efort.

Diferenţele ireconciliabile între departamente, care durează întotdeauna şi nu dau semne că se vor rezolva vreodată, creează disfuncţii majore în rezolvarea situaţiilor cu care se confruntă compania. Managerii profită de puterea locală pe care o au în „propria grădină” şi de înţelegerea diferenţiată a valorilor comune pentru a-şi păstra abordarea poziţională complet neproductivă. Influenţa redusă a echipei de management asupra oamenilor este o consecinţă logică a incoerenţei culturale. Pentru că managerii nu pot influenţa decât periferic calitatea vieţii angajaţilor lor, aceştia din urmă nu văd nici un motiv pentru care ar răspunde cu voioşie solicitărilor sau s-ar implica cu adevărat în soluţionarea lor.

Bârfa ca principal canal de comunicare internă înlocuieşte natural lipsa informaţiilor care ar trebui să vină şi nu vin, pe canale instituţionalizate. Este normal, pentru că nimeni nu-şi poate face treaba fără informaţia necesară, iar dacă ea nu vine de unde ar trebui, fiecare pleacă să o caute singur pe unde poate. Tolerarea lipsei de performanţă a ma nagerilor şi angajaţilor vine atât din favoritism, cât şi din lipsa unor criteria clare de evaluare permanentă a valorii rezultatelor obţinute. Cei care se bazează exclusiv pe sistemele anuale de evaluare a performanţei sunt cel mai puternic expuşi pericolului de a nu soluţiona problemele cu oamenii care nu livrează corespunzător.

Ce poate face un CEO ca să evite dezvoltarea unei culturi întâmplătoare?

În primul rând, trebuie să-şi dorească cu ardoare o altfel de cultură, să înţeleagă că atât el, cât şi echipa de management vor fi nevoiţi să iasă pentru o bună perioadă de timp din zona de confort. Şi apoi:

– să identifice clar şi precis unde vrea să ajungă, adică să definească acele caracteristici culturale care trebuie îmbunătăţite şi cum va măsura schimbarea lor spre bine. Dacă se clădeşte o cultură orientată spre client, este nevoie ca oamenii din organizaţie să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei în abordarea interacţiunilor interne și a celor externe, ca să contribuie eficient la o experienţă exemplară pentru cumpărător;

– să înţeleagă de unde pleacă, pentru că, numai ştiind exact cum stai, poţi să inventezi iniţiativele necesare pentru ca procesul să fie cât mai rapid şi să rezolve toate problemele;

– să clarifice care sunt priorităţile şi să înceapă schimbarea cu ceea ce este mai important, adică de la caracteristicile cultural strict necesare pentru implementarea strategiei sau consolidarea avantajului  competitiv;

– să ştie care sunt oamenii-cheie în organizaţie şi să-i folosească ca agenţi ai schimbării. Oricâtă deschidere ar fi către mai bine, atingerea obiectivelor cere timp şi discuţii repetate despre valori, comportamente şi despre cum trebuie procedat pentru ca succesul să fie atins. În acest proces, cei care adoptă primii noul model cultural sunt exemple vii pentru ceilalţi că se poate şi că nu au de ce să se teamă;

– să facă un plan realist de punere în practică a modificărilor culturale dorite. Asta înseamnă să stabilească responsabili, termene de livrare şi felul în care se va măsura şi recompensa progresul iniţiativelor în curs;

– să promoveze cultura dorită şi să se implice în implementarea ei. Un conducător adevărat înţelege că toate eforturile depuse pentru definirea strategiei, redesenarea proceselor organizaţionale şi a structurii companiei au mari şanse să fie inutile în cazul în care cultura are lacune majore şi nu-şi adduce contribuţia necesară la obţinerea succesului.

Acesta fie îşi asumă rolul de lider şi principal responsabil al modificării culturale, fie nu se apucă de acest proiect. Cei care cred că se poate cu jumătăţi de măsură schimbă cultura de ani de zile fără nici un rezultat notabil şi se întreabă de ce nu le iese.

O cultură lăsată în voia sorţii nu poate fi ascunsă sub preş. Clienţii sau furnizorii care intră în contact cu organizaţia vor percepe imediat că lucrurile merg prost şi vor face tot posibilul să profite de situaţia favorabilă lor. Nu este de mirare deci că din ce în ce mai multe companii se preocupă să găsească soluţii pentru a-şi modifica cultura organizaţională, astfel încât ea să contribuie cât mai mult la obţinerea rezultatelor prognozate. Pentru CEO-ul care îşi doreşte o organizaţie performantă, alinierea culturii cu strategia ar trebui să fie prioritatea zero.

(Foto: ITU Pictures, www.flick.com)

Calin Cavaleru

Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Călin este autor, speaker și consultant. Activează în business-ul privat încă din 1991. Simplifică viața conducătorilor de echipe și companii prin tehnici de gândire rațională. Fiind specialist în optimizarea funcționării organizației, își ghidează clienții spre cele mai simple, ieftine și durabile soluții. Călin a lucrat pentru companii din media, producție, banking, asigurări, auto, retail, oil&gas, IT&C, FMCG și producție publicitară, ca trainer pentru echipele de conducere, mentor sau coordonator de proiect.

instagram linkedin twitter google-plus facebook

  •  
  •  
  •  
  •  
  •