Strategie pentru o strategie mai bună

Strategie de business

Articol scris de Freek Vermeulen, profesor de strategie și antreprenoriat la London Business School și autor al cărții Business Exposed: The Naked Truth about What Really Goes on in the World of Business. Publicat de Harvard Business Review.

Ați observat cum atunci când întrebați pe cineva din companie cum o duce vă va răspunde că e foarte ocupat și, aproape niciodată, răspunsul nu va fi ”Foarte bine! Mulțumesc”? Pentru că regula în majoritatea companiilor este că  lumea se așteaptă să fii ocupat – sau măcar să pretinzi că ești – pentru că altfel probabil că nu ești chiar atât de important. Dacă răspunzi cu ”Am puțin timp liber acum” sau ”Mai nimic de data asta” la banalul ”Ce faci?” nu faci un bine statutului tău în firmă.

Faptul că ești foarte ocupat mereu este chiar o problemă dacă tu ești responsabil de strategia diviziei pe care o conduci și a o organiza este task-ul tău principal. Pentru că asta înseamnă că nu ai timp să te gândești și să analizezi situațiile. Iar simpla acțiune de a te gândi este o activitate extrem de importantă când vine vorba de a evalua și dezvolta o strategie.

Directorul unei bănci globale mi-a spus că: “Este foarte ușor pentru cineva în poziția mea să fie ocupat tot timpul. Mereu este o altă întâlnire la care trebuie să ajung și aș putea să zbor în altă parte în fiecare zi. Totuși, simt că nu pentru asta sunt plătit. Treaba mea este să gândesc o strategie foarte bună.” Consider că această perspectivă se referă exact la ce doream să explic. Și mai sunt și alți lideri care înțeleg importanța timpului de gândire. Bill Gates, de exemplu, este cunoscut pentru ritualul său de a se retrage o săptămână de două ori pe an pentru a se putea gândi la Microsoft și la viitorul companiei fără a fi deranjat. La fel și Warren Buffett spunea că insistă ca o mare parte a timpului, aproape zilnic, să o petreacă meditând la viitor.

Dacă nu vă puteți găsi timp suficient pentru gândire probabil că încă nu v-ați organizat compania sau echipa suficient de bine sau suferiți de micromanagement, ceea ce nu face bine afacerii.

Asa cum a descris si binecunoscutul profesor de management Henry Mintzberg, o mare parte din strategie este ”emergentă”. De obicei nu este rezultatul unui plan strategic pe care îl implementezi ca la carte, ci este condusă de răspunsuri oportune la evenimente neașteptate. Companiile de obicei desfășoară activități noi – clienți noi, piețe, produse și modele de business – pe neașteptate, ca răspuns la evenimente externe și șanse de moment. Dar asta înseamnă, în același timp, că liderii trebuie să își aloce timp să se gândească la noua configurație, să o analizeze sistematic și să își ajusteze strategia din mers.

Mulți lideri nu își alocă acest timp, cel puțin nu suficient.

Dacă vă aflați în fruntea unei organizații, forțați-vă să prindeți în program perioade consistente de timp, neîntrerupte pentru a putea ordona, structura, estima, calcula și recalcula strategia de business, de marketing sau de vânzări a companiei, căutând a răspunde la cel puțin cele șase întrebări de mai jos.

1. Ce nu se potrivește?

Dintre toate acțiunile pe care le aveți în desfășurare, câte sunt complementare și trebuie să se miște în paralel? Fiecare dintre ele are un grad de importanță, cu siguranță, dar există motive corecte și suficiente pentru care ele se desfășoară conform calendarului actual?

Vorbind despre o linie nouă de business foarte promițătoare, Steve Jobs le-a explicat la un moment dat angajaților săi că ”la nivel micro era logic să o implementăm. La nivel macro, nu se potrivea în context.” Dacă nu poți explica de ce suma acțiunilor este mai importantă decât fiecare la nivel individual, regândește componentele.