Viitorul sistemelor de evaluare a performanței

Sistemele de evaluare a performantei au fost aduse in Romania de catre companiile multinationale.

Sistemele de evaluare a performanței au fost aduse în România de către companiile multinaționale. Bunele practici ale acestor companii au transformat modul în care se derulează multe procese de business în mediul privat autohton. Impactul a fost și este, în principal, unul pozitiv și formator. Deoarece sistemele de evaluare a performanței sunt în plin proces de schimbare acum, am ales ca subiect viitorul acestora. Cu ajutorul tehnologiei și sub presiunea schimbărilor generaționale, evoluția acestor sisteme face parte din peisajul transformărilor pe care îl vedem în mediul de afaceri global și local.

Sistemul ”tradițional” de evaluare a performanței

La modul cel mai general, fără să aducem în discuție diferențele de la nivel de companie, industrie sau sector, sistemul ”tradițional” de evaluare a performanței pornește de la stabilirea obiectivelor individuale, la începutul anului fiscal. Procedura este susținută de tehnologie și are diverse variații ca metodologie. Aspectul important este că se încheie cu fiecare angajat inclus în procesul de evaluare a performanței având un set de obiective măsurabile / tangibile și un set de obiective soft / intangibile. Momentele-cheie ale procesului sunt, apoi, evaluarea de la jumătatea anului și cea de final de an. Evident, sunt multe industrii care nu aplică acest model, dar acesta este cel ales pentru exemplificare.

De ce acesta nu mai funcționează?

  • numeroase studii arată faptul că 75% din timpul petrecut cu derularea procesului de evaluare a performanței sunt dedicate documentării activităților din ultimele 6 sau 12 luni;
  • În ședințele organizate pentru acest proces, 78% din timp este alocat discuțiilor despre angajați și nu cu angajații; în 90% din timp se discută despre evenimente trecute și nu despre acțiuni viitoare care să genereze performanță;
  • procesul este puternic afectat de ”culoarea” culturii organizaționale și de nivelul de asertivitate și încredere între toate părțile implicate, care adeseori este destul de scăzut;
  • ratingul sau ”nota” primită la finalul procesului nu conduce la creșterea performanței, ci la frustrări și dezamăgire, tensionând adesea relațiile de colaborare dintre manageri și membrii echipei;
  • sistemul acesta ”care se uită mereu în oglinda retrovizoare” este unul nepotrivit pentru generațiile Y și Z care cer feedback imediat și constant de la toți cei cu care interacționează în cadru sarcinilor sau proiectelor;
  • procesul este văzut ca fiind unul esențial de către middle și top management mai ales pentru documentarea deciziilor de promovare (sau nu), de mărire a salariilor (sau nu), de bonusare pentru performanța anuală (sau nu).