Articol de: George Agafiței, Strategy Designer & Innovation Catalyst, Certificate Associate Emergenetics®
Există o vorbă în afaceri: “Nimeni nu se scoală pe 1 ianuarie, fie el CEO sau un simplu angajat, să-și propună să aibă un nou an slab ca rezultate. Nimeni nu pleacă dimineață spre locul de muncă propunându-și să aibă eșec.”
Afirmația este valabilă pentru toți angajații – manageri sau nu – dintr-o companie; pentru orice director general (CEO) de companie sau orice antreprenor care dorește ca afacerea sa să aibă succes. Dar o cercetare a INSEAD arată că unul dintre cele șase motive cele mai întâlnite de eșec este “performanța slabă”.
Este managementul performanței esențial sau nu?
De obicei ”performanța slabă” se traduce prin inabilitatea firmei de a răspunde modificărilor din mediu, de la schimbarea comportamentelor consumatorilor, digitalizare, dinamica piețelor etc. Iar, când vorbim despre performanța unui CEO sau antreprenor, vorbim despre performanța oamenilor din echipele acestora.
În managementul performanțelor s-a ajuns la un punct de cotitură între ce a însemnat acest subiect acum 60 de ani, la începuturile lui, ce a însemnat în anii ’90, odată cu intrarea multinaționalelor în România, și ce înseamnă acesta astăzi.
Dar care este subiectul, de fapt?
- Este doar treaba specialiștilor în domeniu? Până unde?
- Este doar treaba managerilor? Până la ce nivel?
- Este doar treaba angajaților? De unde începe?
Cum a început managementul performanțelor?
Istoria neromanțată a managementului performanțelor a pornit prin anii ‘50-‘60 din secolul trecut, cu ambiția directorilor de HR din marile corporații americane și britanice de a fi parteneri egali la masa deciziilor cu executivii care decid direcții, împart resurse și, evident, recompense pe măsură.
Poate nu a fost doar o ambiție limitată, pentru că pe directorii de HR i-au ajutat și cercetările din domeniu. Putem presupune că a fost făcută o promisiune: legarea indicatorilor de afaceri de indicatorii de performanță individuală, prin măsurători exacte.
Această abordare a adus mai multă exactitate, numai că cineva urma să-și asume implementarea acestei viziuni. Și, cine se pricepea cel mai bine la comportamentul uman? Ați ghicit: oamenii de HR, care, astfel, și-au asumat un rol foarte important în viața companiilor, dar cu foarte multe neajunsuri, pentru că puterea deplină nu a fost niciodată în mâinile lor.
Și astfel, ușor, ușor, sistemul de management al performanțelor a fost “lipit” departamentului de HR, ceea ce a dus, deseori, la etichetarea sa ca fiind “doar al celor de la HR”. Procesul “de etichetare” începuse înainte de intrarea sistemelor de management al performanțelor angajaților în România, prin anii ’90.
Citește și Sfaturi esențiale pentru antreprenorii ambiţioşi, de la Elon Musk
