Articol de: Rodica Nicolae, Redactor-şef
De ce?
Pentru că nu eram în stare să deleg absolut nimic. Acesta este sindromul antreprenorului român care vrea ca totul să treacă pe la el. Aveam boardul plin de butoane şi toate trebuiau să fie sub controlul meu. Dacă femeia de serviciu avea o problemă, eu trebuia să-i spun ce să facă, la fel şi curierului, la fel şi omului de la Sighet, şi tot aşa. Trebuia să ştiu totul. Nici nu realizam, nici prin minte nu-mi trecea că pot da ceva din mână. Asta până într-o seară când, deşi stăteam în Drumul Taberei, m-am trezit în Sălăjan, pe la ora 11 noaptea. M-am dat jos din maşină, mi-am aprins o ţigară şi am încercat să-mi dau seama ce Dumnezeu căutam acolo. Întâlnire cu cineva nu puteam avea la ora aceea, prieteni nu aveam în zona respectivă, ca să zic că mă duceam la vreunul… Am realizat atunci că aveam o problemă, o luasem razna din cauza stresului. M-am dus la băieţi, cei doi asociaţi, fraţi, şi le-am spus: „Am un copil de crescut, vreau să trăiesc, dar în ritmul ăsta n-o să rezist!”. Nu mai puteam dormi decât foarte greu, îmi apăruseră şi nişte iritaţii pe piele, scrâşneam din dinţi în somn. Le-am spus, deci, că trebuie să vină lângă mine, să mă ajute, pentru că, altfel, nu rămânea decât varianta să închidem afacerea, iar eu să mă angajez în altă parte.
Care a fost lecţia acelui moment?
Am învăţat că trebuie să deleg şi am început să o fac, uşor, uşor. Mi-am căutat oameni şi mi-am jurat că n-o să mă mai implic atât de tare în toate aspectele. Prima oară, oricum mi se părea că totul pute. Nimeni nu făcea lucrurile ca mine. Puneam şefi şi pe urmă mă duceam în hale şi mă luam de oameni, în loc să rezolv cu şefii lor eventualele probleme. Dar, treptat, m-am obişnuit cu binele, am văzut că iau decizii mai bune, că funcţionez mai eficient şi că sunt mai relaxat. Nici telefonul nu mai suna încontinuu. Mai ales faptul că asociaţii au venit alături de mine a contat enorm.
Cum v-aţi împărţit rolurile?
Eu am rămas cu oamenii, Nicolae se ocupă de financiar, iar Adrian – de vânzări. Fiecare ne pricepem la toate aceste aspecte, dar l-am lăsat pe cel care le face foarte bine să fie responsabil de zona respectivă. Eu supervizez oamenii, echipele, reţeaua din toată ţara, asta este grija şi preocuparea mea.
Mai aveţi surprize de la oameni?
Da, pentru că generaţia tânără vine dintr-o şcoală care nu mai are nici o legătură cu realitatea, cu piaţa muncii. Mai mult decât atât, nu mai e nici un respect pentru muncă, pentru proprietate. Tinerii de azi nu au nici un orizont, nu-i interesează nimic. Deşi au un bacalaureat sau chiar licenţă de studii superioare, unii nu ştiu să scrie! Nu mai au bucuria de a trăi, de a face lucruri, sunt rupţi de lume. Nu-i vina lor, părinţii le-au fost plecaţi pe perioada celor şapte ani de-acasă ori să se îmbogăţească, ori să supravieţuiască, şi atunci se pun bazele unei vieţi cu ancore şi valori. Deci, da, am surprize neplăcute de la oameni, mai ales în ultima perioadă. Astăzi, n-aş mai avea încredere să trimit bani sau acte importante oamenilor din reţea pe care nu i-am văzut niciodată, cum făceam cu nişte ani în urmă. Trebuie să fiu foarte precaut şi circumspect.
Apropo de bani, care sunt cifrele care definesc
la ora asta FAN Courier?
Avem 108 filiale în ţară, trei în București, plus un HUB central în Ștefănești, Ilfov, 3.000 de oameni şi o cifră de afaceri în 2013 de 62,5 milioane euro. Dintre cei 3.000, 100 sunt un fel de francizori, antreprenori, pe care noi i-am creat, dându-le pe mână zonele respective din ţară, sub brandul nostru.
Criza v-a afectat?
Nu, am tot crescut de la un an la altul. Doar doi ani am stagnat. Businessul nu e deloc uşor, deşi aşa pare de la distanţă. Dar e un business profitabil. Noi, curieratele, suntem un barometru al economiei naţionale, pentru că lucrăm cu toate industriile. Spre exemplu, în perioada de boom imobiliar, aveam pe această zonă o mulţime de expediţii, contracte, avize de construcţii, planuri cadastrale etc. De asemenea, toate şantierele de construcţii deschise aveau nevoie de maşini, scule electrice, care trebuiau închiriate, trimise la reparat, aduse înapoi etc.
Înţeleg că businessul are şi o componentă B2B?
În ultima perioadă, B2C a devenit componenta principală, pentru că s-a dezvoltat mult eCommerce-ul. Dar la început B2B, a fost activitatea de bază. eCommerce-ul a ajuns acum la 30% din totalul cifrei de afaceri.
Cum sunt marjele de profit în curierat?
Se câştigă bine. Este vorba de un profit de peste zece la sută, ceea ce în zilele noastre înseamnă destul de mult. Dar aceste cifre se fac greu. Chiar ne-am gândit să facem un film, urmărind traseul unui plic, de la expeditor până la destinatar. Trebuie să ştiţi că un colet care pleacă de aici, de la Bucureşti, pentru a ajunge la Sighetul Marmaţiei trece prin şapte-opt mâini, pe tot parcursul expediţiei. Trei sau patru depozite, dacă trece şi printr-un tranzit, curierul care îl ridică, oamenii din depozite, şoferul de ţară, curierul care îl duce la destinaţie. Or, toate aceste lucruri trebuie să se întâmple foarte, foarte repede, pentru că noi garantăm un termen de livrare de 24 de ore, din orice colţ în orice colţ al ţării. În momentul de faţă, cred că mai avem doar câteva zeci de expediţii care nu se încadrează în acest termen, din 80 de mii pe zi. Adică total nesemnificativ.
Cum luaţi deciziile majore pentru evoluţia afacerii?
Căutaţi neapărat consensul?
Trebuie să înţelegeţi că asociaţii mei sunt fraţi, ceea ce ar putea influenţa procesul decizional, dar lucrurile nu se petrec aşa. Cel mai important asset al firmei noastre este faptul că noi provenim din aceeaşi localitate şi că am avut acelaşi învăţător. Avem cam aceeaşi scară a valorilor, ne raportăm la fel faţă de concepte precum sărăcie, bogăţie, orgoliu, cinste etc. De aceea, ne e foarte uşor să luăm hotărâri. De obicei, decidem atunci când toţi trei suntem convinşi că lucrul acela e bun pentru business. Dar am învăţat să facem şi concesii. De obicei, Neculai, cel mai mare dintre fraţi şi care se ocupă de partea financiară, spune „nu”. Ceea ce e bine, pentru că ne face şi pe noi să mai reflectăm puţin înainte de a ne arunca.
Dvs. personal, ce stil de leadership aveţi, ce fel de lider sunteţi?
Iniţial, până să încep să deleg, consideram oamenii ca pe nişte elemente ajutătoare. Îmi creasem butoane, eu eram la ele, cel mai frumos şi cel mai deştept, iar ceilalţi erau pe lângă mine doar ca să mă ajute să fiu grozav. În momentul în care am început să deleg, nu mi-a fost prea bine, dar mi-am dat seama că oamenii se deschid altfel când sunt lăsaţi în pace: încep să gândească, să vină cu idei, uneori cu idei mult mai bune decât aş fi avut eu vreodată. Ceea ce te face să-i tratezi altfel, să îi vezi ca pe nişte parteneri, nu ca pe nişte butoane. Delegarea este cea de-a doua victorie a mea asupra mea (prima a fost înfrângerea geloziei care mă rodea şi pe care o moşteneam de la taică-meu). Odată schimbată percepţia asupra oamenilor, au crescut implicarea şi creativitatea lor. De curând, am deschis chiar o bursă a ideilor. De exemplu, avem o mare problemă în sensul că nu ni se cântăresc corect coletele, ceea ce atrage mari pierderi. Am pus-o pe lista problemelor care trebuie soluționate prin această bursă de idei. Discutăm, facem coaching…
Dar ce înseamnă libertatea în absenţa
responsabilităţii?
Înseamnă, în mare măsură, ceea ce se întâmplă în momentul de faţă în societatea noastră.
Cum se manifestă un om responsabil?
Cred că un om va fi responsabil dacă pleacă cu cei şapte ani de educaţie de-acasă. Sunt foarte importanţi. De aceea spuneam că mi-e tare frică de noua generaţie, fără să fie vina ei. A fost adusă în acest stadiu. Recunoşti un om responsabil după faptul că e modest, indiferent de avere, şi că nu se îmbată cu succesul. Şi toate aceste lucruri pleacă de la scara valorilor pe care le capeţi în cei şapte ani de-acasă.
Care ar putea fi riscurile unei prea mari libertăţi la job?
Liberatea trebuie înnădită perfect cu bunul-simţ. Poţi să-i dai libertate unuia care are suficient de mult bun-simţ ca să ştie ce are de făcut cu ea. Altfel, te trezeşti că o ia razna şi în business, şi în viaţa privată. Şi avem o grămadă de exemple în firmă.
În ce relaţie sunteţi cu învăţarea dvs. şi angajaţii?
Am fost prezenţi la toate trainingurile, am ţinut chiar noi traininguri. Învăţăm permanent şi suntem conştienţi că se poate şi mai mult, şi mai bine. De asta şi facem coaching. Gândiţi-vă că eu trebuia să ajung judecător şi am ajuns poştaş, Neculai e inginer TCM şi se ocupă de finanţe, Adrian e profesor de sport şi face vânzări, iar când ne-am apucat de afaceri, n-aveam nici o legătură cu managementul… Eu nici nu mă gândeam vreodată că am să fac antreprenoriat, că o să conduc o afacere. Deci, clar avem nevoie de provocările acestea, avem nevoie să învăţăm.
Sunteţi pasionat de istoria politică. Care este autorul preferat, în afară de Aleksandr Soljenițîn?
Mă interesează în special istoria politică românească, istoria comunismului şi i-am citit pe Ioan Ioanid, Vladimir Tismăneanu, Lucian Boia… După 1990, a apărut una dintre primele cărţi despre închisorile comuniste – „Închisoarea noastră cea de toate zilele” a lui Ioan Ioanid. Citind-o, am descoperit exact ceea ce-mi povestise şi unchiul meu, cel care a făcut închisoare la Aiud. Nu-mi venea să cred. De exemplu, îmi spusese că, atunci când erau mutaţi dintr-o închisoare în alta, cel mai greu le era în prima lună, până se învăţau cu stilul de bătaie al gardianului respectiv… Şi am regăsit aceleaşi lucruri şi în paginile lui Ioanid.
Ce proiecte noi aveţi pentru FAN Courier?
Un HUB la Braşov, adică un punct de tranzit, pentru care am cumpărat deja terenul. Vom avea unul şi la Cluj. Dacă nu facem aceste puncte de tranzit, se strânge foarte multă marfă în Bucureşti şi îl sufocăm. Apoi, dezvoltarea line-haul-urilor din Bulgaria şi Ungaria (linie directă Bucureşti – Sofia şi Bucureşti – Budapesta). Şi mai avem în plan (dar e foarte dificil de realizat) un depozit. L-am început deja, dar va fi gata abia în vreo doi ani. Acest proiect ar mări retenţia clienţilor noştri.
Ce-aţi face dacă aţi fi prim-ministru, începând de mâine, pentru antreprenori?
Primul lucru pe care l-aş face ar fi infrastructura. Uitaţi-vă la un mare oraş american şi nu numai: de la marginea lui, din „ring”, pleacă în toate direcţiile autostrăzi, iar pe lângă ele, pe zeci sau sute de kilometri se află depozite, noduri logistice, de unde maşinile mici, de oraş, preiau marfa şi o duc în centru. Aşa se face în orice ţară dezvoltată ca să încurajezi afacerile. Dar guvernanţii noştri nu înţeleg sau nu vor să înţeleagă acest lucru. Se poartă de parcă ar fi duşmanii poporului lor.
Alte articole scrise de către Rodica Nicolae: Business pe repede înainte!
