Articol de: Rodica Nicolae, redactor-șef
Mai ales atunci când compania are de traversat etape delicate în evoluţie, gândurile şi speranţele tuturor se îndreaptă către talente: să găsească soluţii, să „mărească strocul”, să ridice nivelul de performanţă. Dar, ca să le poţi apela, trebuie să le ai în „barca” ta şi să le menţii într-o formă foarte bună.
Aş începe analiza sistemului de management al talentelor cu un prim aspect neconsensual: nu s-a convenit încă unanim ce se înţelege prin talent. În timp ce unii îi numesc astfel pe cei din poziţiile de top, alţii le spun aşa doar celor care joacă rolurile critice.
Sunt firme unde toţi angajaţii sunt consideraţi talente, dar şi organizaţii în care numai măsura potenţialului îndreptăţeşte acest apelativ.
Pe lângă aceste „polemici” legate de sens, mai trebuie menţionată preferinţa pentru termenul de oameni-cheie, la care subscriu şi eu.
Retenţie dificilă
Oricum le-am spune, gestionarea talentelor ridică organizaţiilor probleme destul de serioase. Dacă piaţa lor s-a relaxat în urma crizei, adică se găsesc mai uşor şi sunt mai accesibile, retenţia lor rămâne critică. Motivele sunt mai multe. Primul ar fi acela că aşteptările companiilor legate de performanţa oamenilor-cheie au crescut proporţional, poate, cu solicitările unei pieţe deosebit de nervoase. Şi nu întotdeauna pretenţiile au fost satisfăcute de beneficii pe măsură. Aceasta tot din vina crizei tăietoare de bugete.
Nu doar stimulentele financiare insuficiente au generat „răceala” dintre organizaţii şi talentele din cadrul lor. Parte esenţială din managementul talentelor este dezvoltarea lor continuă, pe arii specifice de competenţe. Or, dacă tocmai această dimensiune este ignorată sau subdimensionată ca interes şi investiţie, e de aşteptat ca angajaţii-cheie să nu se mai simtă obligaţi la loialitate. Drept rezultat, devin deosebit de receptivi şi sensibili la „cântecele de sirenă” ale firmelor concurente.
Aşteptări prea mari sau rezultate prea mici
Indiferent din care parte am privi lucrurile, din perspectiva angajatorului sau din cea a angajatului-talent, comună este amprenta pe care criza şi-a pus-o pe comportamentul fiecăruia dintre ei. Companiile declară, prin reprezentanţii lor, că, în ciuda reducerilor de bugete, fac eforturi deosebite pentru a-i reţine pe oamenii-cheie. Dar se uită şi cu mai mare atenţie către rezultatele furnizate de ei. Iar ceea ce văd nu se află la cotele maximei performanţe. Altfel spus, talentele nu fac nici ele minuni în condiţii neprielnice. Şi n-ar trebui să ne mire constatarea. E vechi refrenul: „Dacă nu schimbi nimic în felul cum gândeşti şi acţionezi, nu ai cum obţine rezultate diferite”. Parafrazând, când piaţa pe care operează compania se schimbă semnificativ, poţi obţine rezultatele scontate doar dacă îţi modifici comportamentul sau ţi-l adaptezi la noile date.
Lansez, deci, următoarea ipoteză: cum nu avem o academie a crizei şi nici o experienţă recentă de traversare cu succes a ei, consemnată în manuale cu studii de caz, iar talentele au fost consacrate ca atare în condiţii favorabile de piaţă, e foarte posibil ca deteriorarea contextului să le fi diminuat potenţialul. De unde şi rezultatele sub aşteptări, adică neconfirmarea statutului.
Se poate deduce din toate acestea că ambilor factori din ecuaţia „organizaţie-talent” le trebuie multă creativitate: organizaţiei – în a găsi cele mai eficiente metode de retenţie, talentului – în a-şi resuscita pasiunea pentru rezultate excepţionale. Se spune, de altfel, că aceasta reprezintă factorul diferenţiator, energia care îi alimentează pe aceşti oameni deosebiţi şi îi individualizează în masa angajaţilor.
Riscul de a-i face „vedete”
Şi pentru că tot am ajuns aici cu analiza, merită să menţionăm avertismentul prin care unii lideri de companii denunţă un posibil derapaj în tratamentul talentelor: conferirea statutului de „vedetă”. Riscurile ce pot decurge din această tentaţie sunt ruperea de realitate a celor „aleşi”, manifestată prin dobândirea de „aere”, şi crearea unei atmosfere toxice în organizaţie, care ar putea reduce şi randamentul celorlalţi angajaţi.
După inventarierea atâtor griji legate de managementul talentelor, v-aţi putea întreba „de ce atâta bătaie de cap? Poate că ar fi mai simplă viaţa fără ele, de vreme ce ne dau atâtea insomnii şi cearcăne?” Aici, trebuie să le dăm crezare celor cu o experienţă mai mare în business, multinaţionalelor, de exemplu. În afară de rolul major pe care oamenii-cheie îl pot avea în strategia companiei, în descoperirea de soluţii critice sau în câştigarea angajamentului echipei, să nu uităm că din rândul acestora se recrutează viitorii lideri. Planul de succesiune al unei firme care se respectă şi îşi planifică riguros viitorul se construieşte pe baza talentelor identificate şi pregătite din timp.
Concluzii
Mesajul comun al managerilor se poate concentra astfel: este, în continuare sau mai mult ca oricând, nevoie de talente; ele se găsesc relativ mai uşor, dar se pierd mai repede, adică sunt mai greu de fidelizat unei cauze; presiunea pusă pe umerii lor este mai mare şi se impune reconsiderarea tuturor tehnicilor de gestiune a lor. Aş adăuga la toate acestea o menţiune pozitivă relativ la mult blamata criză: poate că îşi joacă rolul edificator şi purificator, totodată, şi în privinţa talentelor, cine ştie?!
