Articol de: Oana Datki, Country Manager, Consulteam
Am început de anul trecut să analizăm şi indicatorii legaţi de productivitate şi de retenţie. Acest studiu, separat de cel salarial, vine în completarea informaţiilor privind valorile pachetelor de remunerare şi, respectiv, a politicilor folosite de organizaţii, tocmai pentru a avea date şi informaţii concrete pentru deciziile importante legate de capitalul uman.
În graficul referitor la valoarea pachetelor, putem vedea unde sunt investiţia şi focusul organizaţiei, precum şi în ce zone este piaţa mai competitivă.
(2) Dacă mutăm lupa asupra productivităţii, datele diferă foarte mult în funcţie de industrie, de structura şi dimensiunea companiei. O valoare medie la nivelul întregii pieţe ar fi de 1,6 milioane de lei per angajat. Diferenţele pleacă de la simplu la dublu, însă în FMCG vorbim despre 2 milioane, iar în producţie, de 0,75 milioane de lei per angajat. Din punctul de vedere al compoziţiei, cei mai mulţi angajaţi sunt în posturi de suport şi doar 18%, în posturi de vânzări, de exemplu.
Dimensiunea echipelor coordonate de manageri variază şi ea în funcţie de departament. Am analizat la nivel de ţară această structură, cu rezultate extrem de detaliate.
(3) Leadershipul organizaţiei depune foarte mult efort în administrarea unor asseturi asupra cărora are puţin control, um ar fi, de exemplu, pieţele financiare. Este păcat că nu se dedică acelaşi volum de analiză pieţei interne a muncii, pe care evident că liderii o pot controla şi care, aşa cum am convenit, poate afecta semnificativ rezultatele financiare
şi competitive. Managementul talentului presupune deci abordarea forţei de muncă ca pe un portofoliu de talente, în care diferite părţi necesită tipuri şi niveluri diferite de investiţii.
Evident că este nevoie de date concrete pentru a sprijini deciziile şi de măsurători obiective pentru a urmări rezultatele.
Se pot aborda paşi concreţi, care să aibă rezultate imediate, dar toţi pleacă de la ideea de a lua decizii pe baza faptelor: identificarea rolurilor care au impact mare, analizarea evoluţiei în carieră care poate duce la aceste roluri, folosirea planificării forţei de muncă pentru a repera potenţialele gapuri şi re-designul planurilor de evoluţie în carieră pentru a umple aceste gapuri.
În mediul actual, companiile recunosc că talentul este acel ingredient special care diferenţiază organizaţiile de succes de competiţie. Dar administrarea acestui capital este extrem de complexă, diferă în mii de feluri, răspunde la recompense diferite, este capabilă de pasiuni mari sau de o mare apatie şi contribuie în feluri total diferite la succesul business-ului.
Soluţii pentru a simplifica şi a întări managementul talentului există. În mod clar, este nevoie de lideri care să poată lua decizii bune referitor la oameni şi de date concrete, pe baza cărora să ia şi să evalueze aceste decizii.
Alte articole scrise de către Oana Datki: Precautie în creşterile salariale
